第一节什么是绩效
绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到结果的过程中的行为表现。
绩效的这一定义为我们清楚地显示了绩效与达成企业目标两者之间的紧密关系。从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解为各个部门的目标以及各岗位上每个员工的目标；员工个人目标的达成构成了部门目标的达成，企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。
绩效考核是衡量一名员工在多大程度上完成战略目标（包括年度经营目标与具体执行目标）的方式与过程。
绩效考核就是要评价企业战略目标的达成情况。如果一名员工的工作无法被准确衡量，我们也就无法把握执行的结果，更无法对员工的能力与贡献给予合适的评价。
在传统的经济体制下，企业对于所有的员工采取的都是同样的评价办法，贯穿的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济后，随着工作中知识含量的提高和知识工作者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化，知识性工作的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控，知识工作成果难以衡量等特征，都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，企业必须要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源，从某种意义来说，人力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理形式。
1.上山型薪酬
上山型薪酬模式是指，40%的固定工资+60%绩效工资，除此之外，还可以给予分红和股份，当然不是每个人都可以享有分红和股份，可以设定一定的标准，达到标准，够资格了才可以享有。最合适使用上山型薪酬的是营销人员，底薪低一点，提成可以高一点，这样的薪酬模式可以更大的激发他们的工作热情。营销人员如果关注底薪，建议不任用。经理以上职位的薪酬构成是固定工资+绩效工资+分红；副总以上职位的薪酬构成是固定工资+绩效工资+分红+股份。
2.平路型薪酬
平路型薪酬模式是指，60%的固定工资+40%绩效工资+分红（属于达标后的分红）；主要收入靠自己的胜任力。分工分标准分级别才能真正分钱。
3.下山型薪酬
下山型薪酬模式是指，80%的固定工资+20%绩效工资。平路型的人一般属于行政及后勤部门，一般不谈股份和分红。
绩效监控是绩效管理的关键环节，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况、及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。
公司的绩效监控系统包括财务系统、运营管理系统、生产系统、审计系统、统计系统及计算机网络等。
在企业管理中，如果绩效考核这套体系没有建立起来，执行力就不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。这里提出几点简单有效的绩效考核原则。
1.营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立
绩效考核要和营销业务紧密关联，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标。表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。绩效考核围绕策略规划的重点就是设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，又抓住了关键业务，可以最大限度地调动人力资源。
2.营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡
执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织达成的。因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队能量而湮没了个人的特性和价值体现。如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门应给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意“冒尖”、敢于“冒尖”，树立起团队中的个人样板。
另外，还必须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时纠偏。一个反馈系统包含下列内容：一是对中间结果的监测；二是将监测结果反馈给下达指令者；三是利用反馈信息调整“输入”。
绩效考核，概括来说就是：
1.要什么就让他做什么？
2.做什么就考核什么？
3.考核什么就得到什么？
考核的原则体现在如下三点：
1.如果员工工作出现重大失误，并给公司造成重大损失的，我们要对这样的员工严格惩罚。
2.如果员工有某些性格上的缺点，出现一些工作上的失误，并没有给公司造成太大的损失，我们要对这样的员工多宽容。
3.如果员工在本职岗位上做出了突出的成绩，为公司创造了价值，为公司的发展做出了巨大的贡献，我们要对这样的员工多加奖励。
第二节战略与绩效管理
绩效管理，是指企业管理者和员工为了达到企业战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和企业的绩效。
绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递，制定部门与个人绩效计划，通过不断地绩效辅导，提升业绩。部门与员工的绩效考核成绩，将用于企业日常管理中作为评价企业绩效和管理现状的数据基础。通过对员工进行科学合理的评价，并给予对应的薪酬与奖惩，以激励员工进行绩效持续改进、最终实现战略目标的一种正式企业管理活动。
做好薪酬绩效有四个前提：
①匹配的人才；②透明考核机制；③良好文化；④上下级的关系。
绩效管理是战略管理中一个独立完整的系统。在这个系统中，组织管理者、经理和员工全程参与，决策者与高管、高管与部门经理、部门经理与员工，通过绩效沟通的方式，将企业的战略、各级人员的绩效目标、管理的方式和手段，以及员工的绩效目标等管理的基本内容，以绩效考核体系加以明确与认定。
绩效管理的目标是企业战略目标的辅导与达成，通过有效的目标分解和逐步、逐层的落实，帮助企业建立各部门与岗位的预定战略目标。在此基础之上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理业务水平，使管理者从繁忙的管理活动中解放出来，更多的关注与思考企业的规划与发展的工作，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家。
在持续不断的绩效沟通的前提下，高管层与部门经理层，应帮助员工清理工作过程中的障碍，提供必要的支持与辅导，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理具备四个重要功能：
1.激励功能
激励功能是绩效管理的核心功能，通过绩效目标的设定，帮助员工找到工作的方向，通过企业文化建立员工责任感与使命感，使员工找到工作内容的崇高感；在绩效管理过程中，通过对员工的绩效表现的准确评价，建立薪酬回报的标尺，匹配对应的奖惩与晋升制度，可以为员工提供成长的机会，并有效地调动员工的积极性，极大地挖掘员工潜在的能力，最终为企业创造更大的利润。
我曾经遇到一个人，他说老板只付他一个月三千元的薪水，老板一直不给他加薪，因此他一个月就只做三千元价值的事情，我告诉他，你这个想法实在大错特错。
假如你只做三千元价值的事情，你有什么理由要求老板加薪，你必须主动创造出超过三千元价值的事情，甚至五千、一万以上价值的工作，这样，你才有理由加薪啊！
在薪酬要求上，很多人都本末倒置，把想法弄颠倒了，总希望企业对自己更好一点，给自己更多一点，他们忘了有付出才有回报的道理，更忘了企业是一个众多员工集合在一起创造更多价值的平台。
后来，我又问他：“如果你是老板，有一个员工想要加薪，可是这个员工不想多付出心血，你会让他加薪吗？”他说：“不会的。”
我又问：“你会把他怎么样？”他回答说：“我会开除他。”于是，我告诉他：“你是这样想的，为什么不允许你的老板也这样想呢？你怎么不站在老板的角度去思考问题呢？”
他听了我这些话以后，恍然大悟，决定回到工作岗位上多付出，不管有没有加薪。
很多时候，我们会陷入这样的错误思维中去；总要等着别人先付出，自己才肯付出，生怕吃亏，却不知无形当中自己陷入了被动的境地，无意之中仿佛自己给自己加了一把锁，将自己的能量弱化了。
2.沟通功能
沟通功能是绩效管理系统的纽带，绩效沟通的过程就是战略沟通的过程，是战略管理的有效载体。只有良好的绩效沟通，才能使绩效管理者将公司的战略目标，在最短的时间内，与公司的员工进行良好的沟通，形成绩效共识，统一对战略目标的认识，获得各层级员工的支持；绩效沟通还可以通过绩效实施的过程管理，发现实际工作与期望目标的差距，通过绩效沟通，精准、客观、真实地反馈工作业绩，在良好的绩效辅导下，改善业绩流程与工作方法，有效地促进公司整体绩效提升，实现企业的战略目标。
3.执行功能
绩效考核是促进执行最重要的功能，也是最基本的功能，只有企业实施绩效管理，才能通过绩效管理及时有效地评价体系功能，快速地反映企业管理或工作流程中的执行效率问题。企业才可能根据绩效管理反馈的绩效数据，找到执行不力的根源才能找到问题，解决问题，才能提升企业执行效率，才能进一步提升企业的管理能力，增强企业的核心竞争力。
4.评价功能
企业管理的过程中，如果没有评价体系，企业管理者将无法对过程及人员管理进行评估，只有借助绩效管理系统的评价功能，才能明确岗位的价值与贡献，明确部门工作存在的问题与原因，评价企业管理的健康程度与工作流程的顺畅程度。只有企业战略与目标有了科学的评价与反馈工具，才能使企业的管理有的放矢，保证企业的管理有效性及灵活性。绩效评价的科学性与准确性，对组织的管理改善有极大的帮助与提升。
绩效管理应从以下六个方面入手。
1.战略绩效管理
企业战略绩效管理，是与企业的文化、不同发展时期、领导的风格、公司战略、公司目标的设定有着密不可分的关系。绩效考核的重点，一定是企业战略完成的重要内容模块或关键环节，企业绩效考核能否有效的提升管理，关键看绩效战略与战略目标的结合程度。
2.绩效计划
绩效计划是绩效考核的第一个步骤，也是最关键步骤。通过企业管理者与高管沟通，共同制定企业的公司级考核计划；高管与公司主管沟通，制定公司的部门级绩效计划，通过部门主管与员工沟通，制定执行级绩效考核计划。不同的考核计划级别，具有不同的内容侧重，只有良好的、有针对性的、可执行的绩效计划，才能使绩效考核得以有效地执行。
3.绩效执行
绩效考核关键在执行的过程，以往很多开展绩效的公司，只关注绩效考核的结果，认为绩效考核就是考核绩效业绩与现状，忽略了绩效实施过程，忽略了对员工的行为与过程的监控。只有通过不断地绩效辅导与沟通，对员工绩效执行过程进行有效管理，并对员工进行必要的技能培训，才能使公司的绩效考核由结果导向，转变为过程导向。
4.绩效评估
有效的绩效评估手段，会使我们的绩效管理工作事半功倍。只有针对企业不同的发展时期，管理人员与员工的个体素质差异，选择适合企业自身实际的评估工具，才能真实地展示企业的绩效与员工个人绩效。在绩效管理的过程中，绩效评估操作人员是很关键的一个环节，只有绩效评估者真正地按照绩效指标的要求，进行公平、公正的绩效评分，才能使我们企业的真实业绩得以展现。
5.绩效改进
绩效管理是业绩提升工具，而不是员工惩罚工具。只有将绩效管理，作为帮助我们找到问题的工具，我们才能运用好绩效管理这个工具。绩效改进需要绩效的评估者与被考核人共同讨论，找到业绩可以提升的方法，通过培训或提供更多的资源支持，帮助被考核者完成业绩，这样才有可能在新的绩效考核周期内，提升个人及组织的业绩。
6.绩效沟通
绩效沟通作为实现绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效改进的基础，贯穿于绩效管理的全过程。
企业管理中，往往认为命令已经发布，已经就管理目标进行了沟通，因此，绩效沟通也成为了绩效管理最容易被忽视的内容，敦不知如果目标实现的过程中的资源与需求无法得到满足，就一定会影响绩效业绩的提升。
只有良好的绩效沟通，才能将目标的制定与公司战略的要求，以及企业管理过程中希望改进与提升的内容，清晰地传达给执行的对象，实现双方思想及行动计划的一致性看法或规划。
第三节绩效考核的目标
绩效考核是为了确保战略目标的实现，因此，企业首先要根据战略目标的要求明确绩效考核的目标。这个目标为考核者和被考核者提供了进行客观的认识、监控和评价的标准，是否达到这样一个目标是检验绩效的根本前提和客观依据。
简单来说，绩效考核的目的就是找机会多给员工钱，没有任何一个老板是为了扣钱而作绩效考核的；考核是测试员工态度和能力的有效方法；考核是公司管理的晴雨表。
绩效考核体系以关键绩效指标（KPI）为核心，兼顾态度、能力考核，将绩效管理贯穿于整个企业管理过程。
绩效考核目标的作用在于：
1.为确定绩效完成的程度提供了一个客观的标准，是考核者与被考核者可以相互了解和接受的基础。
2.减少存在于考核者与被考核者之间对于执行者被期望取得的绩效结果的误解。
3.明确员工在执行过程中应该或被希望达到的程度和取得的结果，以便使其自我监控。
对于个人来说，调查和收集信息是容易做到的。但是对于一个团队或者规模比较大的组织，收集数据的工作是长期的、复杂的。可是，没有足够的数据信息，目标的准确性和可行性就会大打折扣，绩效目标确定的难度就在这里。我们在很多企业进行绩效管理体系咨询时，首先面对的问题就是数据收集的困难。
为了更有效地制定绩效目标，我们认为，绩效目标应该写成标准的结果承诺，说明对这个结果的具体要求：多少？多快？多好？它们是衡量实际结果所依据的标准。
下面是关于绩效目标的基本要求：
1.简单明确：
制定绩效目标应该用容易理解的语言，简洁、准确地描述要实现的结果——完成什么工作？什么时候完成？怎样完成？
2.数量明确：
根据目标的集中性原则，绩效目标应该被控制在一定数量以内，越精炼越好（比如3～5个），目标多了就难以平衡和兼顾，因此应将绩效目标集中在最关键的决定性目标上。
3.富有挑战：好的绩效目标意味着显著的成果，也就是说，在过去的绩效基础上有明显的进步，所以在执行时应有一定难度。
4.现实可能：尽管好的目标在实现上有一定难度，必须下定决心、付出代价才能达成，但是我们仍然要充分考虑其实现的可能性。如果目标定得太高、太离谱，或者缺乏必要的人员、资金、资源支持，那么，目标也就失去了意义。
5.连贯有序：绩效目标应该有目标完成日期，不应该仅仅表达“将来如何”、“未来如何”等。尽管企业一般都是采取年度绩效考核方式，但是绩效目标应可以拆解成年内的阶段性目标，如季度目标、月度目标，同时要在数年内保持一定的连续性，不能跳来跳去，否则绩效管理将失去稳定的基础，使企业内部很难建立起系统的绩效管理体系。
6.保持灵活：绩效目标相当于一个绩效完成的牵引器，不能随意变动。但是，为了适应业务发展或不可预见的环境变化，绩效目标也需要保持一定的灵活性。
7.可以衡量：不能衡量就无法考核，绩效目标应该是根据数量或者质量的标准可以进行衡量和证实的，不能含混不清。
在讲到绩效考核的目标时，我们需要了解薪酬制定的方法和原则。
1.高管薪酬法。原则是与高管实现风险共担，企业高管可以有高薪酬，同时也要相应的承担高风险。风险的大小决定了薪酬的高低。
2.菲尔德薪酬法。原则是激活强者，淘汰弱者。给予强者高工资，给予弱者低工资。
3.相对薪酬PK法。原则是激活员工的狼性。薪酬PK对应的是业绩PK，业绩PK是一种内部竞争机制，可以极大的激发人的工作积极性和潜能。
4.团队薪酬法。原则是团队制胜，这种薪酬法注重的不是个人业绩和工资，而是团队的业绩和工资。可以激发团队每个成员的团队精神。业绩好的能力强的带动业绩不好的能力弱的，大家齐心协力，全力以赴创造优异的团队业绩，当团队业绩高了，个人业绩也就高了。
5.底薪制成法。原则是激发人的工作热情和潜能，这种方法，一般而言，底薪比较低，提成比例比较高，要想高收入，就要多做业绩。员工之间的收入差距比较大。
6.减薪法。原则是实现利润价值最大化。可以给予员工较高的薪水，但有个条件，那就是要完成相当的工作量，如果完不成，就要自动降薪。这样可以激励员工高品质完成工作。
7.股份分红机制。原则是留住核心人才共图大业。对于那些核心人才，不仅要给他们工资，奖金，还要给他们股份。当他们有了公司的股份就成了股东，成了老板，成了公司的主人，他们从此不再跳槽。
第四节绩效考核的科学方法
目前在企业中得到广泛运用的绩效指标体系构建方法大概有十种，它们的差异主要集中在指标原则侧重点上的不同。下面是四种最常见的绩效指标构建方法。
一、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是目前最为流行的绩效考核指标构建方法，是一个为更有效地实现公司战略目标而设计的绩效管理工具。
所谓“平衡”，就是突出指标体系要注意管理要素或经营要素的平衡考核，而不是只关注财务方面的指标。因此，该方法从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个角度来审视企业的执行绩效。
财务角度的关注点：我们如何满足股东的要求，收入和利润如何。
客户角度的关注点：我们如何满足客户需求，客户在哪些方面对我们进行评价。
内部运营角度的关注点：我们内部运行效率如何。
学习与成长角度的关注点：我们如何追求自我成长，我们如何具有企业发展相匹配的能力。
这种方法的优点在于让绩效考核变得更加全面、系统，而不仅仅对财务指标进行考核；其缺点在于可能会使指标体系变得更加分散，从而忽略了企业阶段性的最关键核心指标。因此，一般而言，平衡计分卡的方式与KPl指标选取方法结合使用，效果最佳。
通过使用平衡计分卡，组织从管理层到执行层明确了公司战略，搭建了管理框架，提高了战略可执行性，提高了考核体系与控制体系的协调统一性，提高了组织发展的整体协调性，对业绩的衡量更具指导性和客观性。
二、关键绩效指标（KPI）
KPI（KeyPerformanceIndicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整，来引导员工将注意力集中于企业当前的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断地完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
三、标杆超越法
标杆超越法是企业不断寻找业内外一流企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的经营指标和管理指标，与标杆企业的相应指标进行量化性的对比，分析这些优秀企业达到优秀水平的要素和自身为什么没有达到那种水平的原因，借鉴最优管理方法和经营策略，从而赶超一流企业并提升绩效的绩效管理方法和绩效指标设定方法。
这种方法的最大特点是导入比前面的方法要简单易行，容易激发人们的斗志，但缺点在于标杆企业分析的难度比较大，而且指标体系缺乏长期性和系统性。在实践中，我们也会结合平衡计分卡和KPI方式。在实际管理工作中，绩效考核的组合拳远比单拳出击有力量，有效果。
标杆超越法的五大优点：
1.竞争性学习。在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的企业，必有其独特的成功之道，标杆超越法可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
2.模仿性创新。标杆超越法通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而改进自己的管理水平，提升企业的执行力。
3.追踪性目标。标杆超越法为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。
4.速度性优势。创新速度已成为竞争的关键成功因素，标杆超越法涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度，超过竞争对手。
5.战略性战术。标杆超越法站在全行业甚至全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程。
四、360度反馈考核
所谓360度反馈考核，指的是对由与被考核者有直接接触的人员对其进行评价，包括领导、同事、部属、客户，同时也包括被考核者的自评，其典型持征是考核的全面性。我国很多企业都采用了这种方式，世界500强企业中有90%采用了这种方式。
管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了10名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。
对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们工作的进展速度；而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而且还明确告诉他们各自的工作进度。
第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人的机器上插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。
实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。
可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，还能激励员工的士气，提高员工的工作效率。
对员工的表现有针对性地提出具体的表扬或批评，而不是含糊其辞是管理的一项重要手段。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦、表现很好之类的话，而要把员工做的具体工作特别点出，比如：“小孙，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书很满意。”
在给予员工正面反馈时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。
以上绩效方法都有各自的优势，当然也有各自的不足，选择何种指标设定方式和绩效管理方法，主要根据企业的战略目的和实际情况进行。根据我们的咨询实践与经验，最好的方式是几种绩效考核方式的混用，比如以平衡计分卡为原则，选取KPI，并在其中某些部门、某些岗位实施360度反馈考核；或者标杆管理咨询中，也注意KPI的适用性和目标性等。
选择绩效考核方法的依据有：
①符合企业目前的发展状况，对企业而言没有最好的绩效管理方法，只有最适合的。企业应根据不同发展阶段选择不同的方法。
②在企业现有管理基础上可以顺利推行，对员工来讲容易接受。
③是否能够明晰企业战略重点，保障绩效目标的实现。
第五节绩效考核的十大误区
绩效考核的误区体现在如下十个方面。
误区一：战略目标没有分解到个人，导致绩效管理与战略实施相脱节
绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，能否促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。有目标才有压力，目标越近，压力越大。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。每个人对于自己所承担的目标过于随意，缺乏统一的规划。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工为了完成组织的目标而殚精竭虑，尽心尽责。
误区二：没有与公司其它部门协同发挥作用
我们身边很多企业，经常可以发现企业员工对于考核的态度敷衍了事，不积极，不配合，不认真。导致绩效考核流于形式，停留在纸面上。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于员工个人没有任何影响。这是为什么呢？绩效考核没有与人力资源系统中的其它业务协同发挥作用。
绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其它业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力，就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有在这种整个系统各业务部分共同协作的情况下，绩效考核才能对员工起到正向或者负向的激励作用。
误区三：绩效管理的核心目的不明确
我们很多的企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象。
不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营的短板并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。
误区四：绩效管理被单纯地认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任
目前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级主管的重视，一提起考核工作，主管们就会认为这应当是人力资源部门的事情，与业务部门没有什么关系。在这种情况下，当人力资源部门组织工作组进入业务部进行绩效考核时，总会遇到业务部的抵触，反对，不配合。业务部往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作是多余的，是完全不产生增值的行为，只是在浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行绩效考核时，主管们往往就是根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价。这样的评价结果当然不能准确地反映被评价员工的实际绩效的，结果可想而知，员工们不会在乎这种绩效考核的结果，或者有的员工做得很好，却没有被奖励，就会抱怨这种考核方式，反而起到负面作用。
绩效管理是一种管理的方法和手段，真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，这跟什么部门，什么人没关系。每个部门，每个人都需要参与到绩效考核中来。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。
误区五：无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动
在企业咨询的过程，我们经常会发现，在有些团队中员工个人的业绩非常好，团队的业绩却一般，或者几个业绩非常优秀的人员组成的团队，业绩也很一般，也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间着差异，组织绩效、团队绩效和个人绩效没有能够有机地衔接在一起。
这种司空见惯的现象实际上是由于组织绩效、团队绩效和个体绩效三者不同的性质决定的。个体绩效是由员工的职业化行为，个人能力，个人执行力强弱所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否正确、是否在按照职业化工作程序做正确的事情、是否有强大的执行力；而团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队之间的合作精神决定了团队绩效高低。要使个体、团队与组织的绩效有机地契合，最终实现组织的战略目标，就需要企业文化和共同愿景的融合。
误区六：绩效管理的指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导
在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了业绩指标、质量指标、出勤指标、生产指标等等，但事实上，作为绩效管理应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。
误区七：一套考核指标无法对所有员工产生正面引导作用
现代企业，随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同的劳动特点，绩效结果的表达方式必然也是不同的。如果企业还是抱着平均统一的思想，去处理人力资源工作，肯定是行不通的。企业的人力资源部门必须要树立市场意识和客户意识，必须要能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。
误区八：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，有些员工过于追求短期绩效而忽视长期绩效
有很多企业在进行绩效考核时完全只看结果，不看过程，只看片面，不看全面。考核指标主要是财务指标，主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如，我们曾经服务过这样一家企业，他们的销售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量来考核员工的绩效，为此很多员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法，但是基本都是短期的行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多的问题。像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全，最终导致了安然的破产。
传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司管理者和员工的行为短期化，这对企业持续发展极为不利。因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核，绩效改进以及战略实施。修正战略目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调起来。
误区九：绩效管理成为奖金分配的手段
当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，在前期的访谈中几乎所有的被访谈人，包括管理者和基层员工，都提到公司的考核非常严格。而我们提出查阅公司的绩效管理制度时，整个企业居然没有一份完整的绩效管理制度，人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度。制度中非常明确地规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制定了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断公司对于自己本月的工作评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。
绩效考核必须与激励结合在一起才能发挥出它对员工的正面影响作用，才能促进员工多做业绩。
误区十：忽视了员工的参与
许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。原因在于，企业在进行绩效考核时，没能让员工参与。
管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法、评价过程都公开的话，就很可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，从而不利于工作的开展。
以上是企业进行绩效考核时常常容易陷入的十大误区。那么如何进行正确的绩效考核呢？很简单，依据上面的十个误区，反其道而行之，如此就能走出误区，收获成果。
第六节奖罚要注意的几个关键
美国著名管理学家米契尔·拉伯福指出，当今许多企业组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。他说：“对今天的团队而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。人们会去做受到奖励的事情。”
奖励与员工的工作精神和状态有极大的关系，与企业的绩效也有极大的关系。如果管理者对员工的奖赏得当，企业的奖励机制将是一个强有力的工具。调研结果表明，当正式的、非正式的或日常的奖赏策略与企业的价值和目标连接时，公司内部将会形成一种奖赏的氛围，进而使得员工的敬业度、绩效和保留率都得到提升。
以下是在对员工进行奖罚时应该注意的几个关键点：
一、奖罚要适度
为了战略或是计划的贯彻到底，把握奖赏与惩罚的程度是非常重要的。奖励过重，会使员工产生自我满足感和骄傲情绪；奖励过轻，员工没有感觉，不能引起重视。惩罚重了，员工会消沉颓废，破罐子破摔，失去自强精神和自信；惩罚轻了，又犹如隔靴搔痒，不痛不痒。所以，激励一定要有一个合适的“度”。
大家一定知道，三国时期的张飞是怎么死的。张飞不是死在战场上，而是被自己的下属杀死的。当时，桃园三结义的老二关羽在麦城战死，张飞限令军中三日内置办白旗白甲，挂孝伐吴。帐下两员末将范疆、张达因期限太急，乞求宽限几日，竟被张飞打得满口出血，并警告：“第二天全部置办完备，如果超过期限，就杀你们二人示众！”范疆、张达知道次日根本不可能置办完备，就想：“与其等到他杀我们，不如我们杀掉他。”于是当晚杀了张飞，投奔了东吴。张飞在醉酒中被下属所杀，着实可惜。张飞之所以被杀，就是因为其惩罚过度。
二、奖赏和惩罚要落实到位
奖赏和惩罚要落实到位，否则，即使有了最好的赏罚制度，也只是一纸空文，毫无权威可言。商鞅认为：“民信其赏则事功成，信其刑则奸无端。”员工相信上司的奖励，事情就能够成功；相信上司的处罚，不利于执行的事情就很少。韩非子进一步指出：“言赏则不与，言罚则不行，赏罚不信，则士民不死也。”承诺给予奖励却不兑现，规定要惩罚却不执行，还有谁替你卖命呢？
战国时期，商鞅准备在秦国变法，公布法令之前，他担心老百姓对法令没有足够的信任，于是就运用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门，就给予十金的奖励。老百姓看到公告后，觉得这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人壮着胆子，抱着试试看的心理上前把木杆移到了北门，果然当场就得到了五十金的奖励。从此之后，大家对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。
三、奖励要及时
你希望下属怎么做，你就怎么奖励；你不希望下属怎么做，你就坚决的惩罚已经发生、正在发生、未来将要发生类似事件的人。职务越高，惩罚越重，对整体团队的向心力、战斗力、凝聚力就越有推动的力度。
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高科技产品。在创业初期，公司在一次技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位高级技术专家闯进他的办公室，阐述他的解决办法。
高级技术专家阐述完毕，总裁觉得很有道理，便想立即给予他奖励。他在抽屉中翻找了好一会儿，最后拿出一枚香蕉形别针给这位高级技术专家。他说，这是他当时所能找到的唯一奖品了。这位高级技术专家为此十分感动，因为这表示他所取得的成果得到了认可。
从此以后，福克斯波罗公司对攻克重大技术难题的技术人员都授予一枚金制香蕉形别针。
试想一下，如果这位总裁当时没有这样做，而是按市场规则，按销售额的多少奖励这位技术专家，从方法上讲，这并没有什么不妥，但这家公司还会有这个香蕉形别针的文化吗？答案是没有。
四、奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆颤
在对员工进行奖罚时，奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆颤。奖最忌讳舍不得；小舍小得，大舍大得，不舍不得；钱是种子，要舍得种，才会得到更多的果实。罚最忌讳的是不痛不痒，蜻蜓点水，根本不起作用。惩罚要掌握一个原则，那就是员工能够接受的最高程度。奖罚还要把握一个原则，那就是：奖励给下属的是下属最想要的，惩罚下属的是下属最害怕的。
五、奖励不要一步到位，惩罚要一步到位
在奖罚过程中，奖励不要一步到位，而要阶梯式的上升，让他的动力源源不断地增加；相反，惩罚要一步到位，不能拖泥带水。
某企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公司决定奖励他13万元。年终，总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢完总经理后拉门要走。总经理突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“我儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”
六、奖罚不能错位
春秋战国时期，韩国有一个出色的管理者韩昭侯。有一次，下人替韩昭侯整理衣服，清理出一条旧裤子，韩昭侯不准备再穿了，下人就想让韩昭侯把裤子赏给自己，但是韩昭侯不肯。有人向韩昭侯建议说，君主就是要善于奖赏的，何必吝惜这小小的一条旧裤子呢？
韩昭侯就告诉提建议的人说，君主固然要善于奖赏，但是任何奖赏都要有依据，一定要把奖赏给那些有业绩、值得奖赏的人。
韩昭侯不是舍不得那条旧裤子，而是觉得那位帮他整理衣服的下人没有功绩，还不足以获得奖赐，如果奖赐给了那位下人，就违背了“奖励不能施予无功之人，惩罚不能施予无罪之人”的原则。违背了这个原则，就是奖罚错位。
奖罚错位会导致错误的行为导向，因此，一个明智的管理者在奖惩问题上绝不能随便。哪怕是一条旧裤子，随便赏下去，也会给无功的人留下一种印象——不用努力也有机会获得奖赏，同时也会给有功的人留下一种印象——管理者的赏罚是根据自己的喜好进行的，再努力也是白费。这样，阿谀奉承的人就会有机可乘，投机取巧的人就会变本加厉，埋头苦干的人就会心生失望，长此以往一定会形成大患。
七、“大棒”加“胡萝卜”法则
在团队管理中，有时需要“大棒”，有时需要“胡萝卜”，有时需要“大棒”与“胡萝卜”的交替使用。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候曾供职于松下公司，他因为一个错误，惹恼了松下老先生。那一次，松下老先生非常生气，以至于把后藤清一骂了两个小时。
松下骂后藤清一的故事后来成了管理学上的经典案例。无论是对于骂人者还是被骂者来说，骂人本是一件不好的事情，为什么骂人事件还成了管理学的经典案例呢？那么松下是怎样骂的呢？
当时，松下把后藤清一叫到办公室，一边大骂着，一边拿起一把火钳气急败坏地在桌子上拍着。骂完了，火钳也被他弄弯了。松下就对后藤清一说：“我刚才骂你骂得很厉害，这把火钳也被我弄弯了。听说你的手艺很好，你能不能把它弄直了，恢复成原样？”
后藤清一一听，就把火钳拿过来：“好，我来帮你吧。”然后把它恢复成原样。这时松下又说了：“你真是心灵手巧，我还没见过像你这样心灵手巧的人。厉害！有本事！好，谢谢你啊！”然后走了。
后藤清一下班刚刚回到家，妻子就出门来迎接。后藤清一进屋一看，桌上摆满了美味佳肴，还有好酒。他很奇怪：“老婆，你这是干什么呢？今天又不是我过生日，准备这么多好菜好酒干什么？”他的妻子回答说：“刚才松下先生打电话来了，说你被他骂了两个小时，心情肯定不好，叫我弄点好菜好酒，让我安慰安慰你。”
第二天一上班，松下又把后藤清一叫过去：“来来来，过来过来，昨天我骂了你两个小时，想通了没有，我为什么要骂你？”“报告松下先生，我想通了。”“你说说看，骂你有没有道理？”“有道理！”“那你以后怎么干？”“我一定好好干，不辜负松下先生对我的期望！”松下先生的这种骂法就骂得非常有道理，非常有效果！
在骂的方式上，最怕的就是不管三七二十一，劈头盖脸一顿臭骂，骂完之后不了了之，这是很讨厌的。我们说，“责骂等于打造”，目的是要唤起对方的虚荣心和羞耻心。所以说，作为管理者，在批评员工以后，一定要懂得善后，懂得及时送上“胡萝卜”。
有的员工工作能力很强，工作积极性却很差，这种员工在企业中最多。对这种员工，要一手“胡萝卜”一手“大棒”，干得好，送上“胡萝卜”咬一口；干得不好，用“棒子”打。没有“棒子”就建立不了标准，“棒子是帮他建立标准的”，你要让他清楚地知道，什么是对的，什么是不对的。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时消除他们的惰性，激发他们的潜力。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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