第一节什么是执行型组织
企业是一个组织，组织就是人和人走在了一起。原始社会时期，大家都是以家庭为单位工作的，比如说，男的去狩猎，女的在家照顾家庭生活，这就是一个生活小组织。
到后来大家发现，家庭狩猎存在很大的局限性，因为个体的力量敌不过飞禽走兽。最后他们决定由几个家庭组成一个群体一起去狩猎，这也是最早组织形成的一个过程，这个组织能够形成的原因，就在于大家认识到了1+1＞2这个道理。也就是说，人类在原始社会的时候就已经认识到，人和人在一起是可以创造比单个人创造价值之和更大的价值。
在合作过程中，人们又逐渐认识到一个组织如果没有良好的运行体系和管理体系，很难做到一加一大于二，就像刚才说的，在原始社会如果三个家庭或五个家庭组合在一起形成一个狩猎组织，大家就希望能够打到更多的猎物。但是打到猎物回来以后，问题就产生了，这个问题是什么呢？就是分配的问题，到底给谁多分一点，给谁少分一点，这个问题一旦出现以后，组织的执行力就下降了。分配少的猎手觉得这种分配对自己不公平，就开始心里不舒服。这种心理当然会影响到第二天的狩猎，他不想再那么努力地打猎了。于是，由于他的不满情绪，由于他的消极怠工，很快，整个组织活动就会受到影响。
由此可知，如果没有一个良好的分配体系，那么人和人之间是很难创造出更大的价值的，这也是原始管理之所以诞生的起始原因。
我们把普通员工比喻成一块砖的话，我们的管理者就像是水泥。砖块如果不垒在一起就没有承载力，也没有抗压力。如果把水泥与砖块相结合的话，这时候就会变成一个坚固的墙。一个真正的组织如果没有坚强可靠的管理体系和运行系统，即使所有的人都很能干，即使资源非常丰富，甚至市场机会也很好，组织也很难长期的发展下去。因此，建立企业的运行系统势在必然。
最早的时候，企业生产的产品，能够很快地销售出去，主要原因是因为整个国家缺乏产品。需要远远大于供给，我们很多的企业能够迅猛的发展起来。随着时间的推移，生产产品的厂家越来越多，竞争也就越来越激烈。在这种激烈的竞争之下，每个企业都要重新去寻找自己成长力量，有的企业继续沿着自己创业之初的行为方式去寻找这种成长力量，有的企业对企业的产品盈利模式进行创新，充分挖掘客户的潜在需求，以期获得更大的成长力量。
我们应该靠什么样的力量推动企业的成长呢？怎样才能让企业持续地发展下去、基业常青呢？
不管你做什么行业，生产什么产品，都有一个共同的特点，那就是要想成功地运行一个商业组织，必须去招募劳动力，把劳动者从市场上招募回来以后再进行管理。让他们进行一段时间的岗前培训，然后给他们分配工作岗位，让他们在自己的工作岗位贡献自己的聪明才智，进行有效劳动。这种劳动和技术以及资源相整合以后就会产生“产品”。产品投放到市场交换，就会产生劳动力价值。这个流程我们把它称为叫“商业运作原理”。
管理学家就把整个流程分成了三个部分。第一部分，把人招聘进来，并让他们进行有效的劳动，这叫“组织管理”，专门解决人的问题：第二部分，从劳动变成产品，这叫“生产管理”；第三部分，从产品到价值的过程叫“营销管理”。一个组织的效率和价值到底是多少呢？管理学家经过研究之后发现，整个组织的运营效率等于这三个系统效率的乘积。
也就是说，要想让一个组织能够有最高的利润率，就要把这三个体系都做好。但是我们很多企业却做不到，不是这个体系做不好，就是那个体系做不好，因此利润总不能达标。比如说，一家企业是专门为耐克代加工的，他为耐克生产一双耐克运动鞋大概成本是80元，销售给耐克公司的价格可能是88元。而耐克公司将产品送到百货商场的货架上，零售价通常在800～1500元。耐克公司在整个过程中投入了很小的资源，就赢取了至少400元的毛利。而代加工企业付出了巨大的劳动资源，却只有8元的利润，一旦劳动力成本上升，能源成本上升，这样的公司就很难再维持下去了，这是为什么呢？主要是这家企业出现了三个体系的不平衡，它的组织管理体系做的可能不错，生产体系做的也还可以，但是他的营销体系却很差。
因此，要想使企业的效率提上来，就必须把这三个体系的效率都提上来。而要提升这三个体系的效率，就必须用企业量化管理的指导思想来提高组织管理的效率，用精益化生产的指导思想来提高生产体系的效率，用以品牌为核心的营销管理体系来提高整体营销管理的效率。
第二节高效企业的组织架构
我们谈到工业化的管理，其实就是在谈管理者如何能够让公司所有的人都能和平相处，并且建立一整套的所谓工业化的管理方式，让他们能够团结一致，投入工作。那么如何让大家凝聚在一起，如何让他们能够真正的、长期的、友好的、相互配合地工作下去呢？管理学界长期研究发现，这需要一种契约的力量。人和人之间，从根本上来说，满意不满意，高兴不高兴，并不在于他得到什么，而在于他期望得到什么。因此矛盾的产生往往跟期望值有关。如果你加入一家公司，公司承诺给你的工资是3000元，你就认定从你进公司的第一个月，你就应该有3000元的收入，但是，到第一个月发工资那天，你只领到了2000元，你就会很不高兴。但如果当时公司给的承诺是一个月2000元，第一个月的时候你领到了2100元，你就会感到很兴奋，很高兴。所以说，一个人的满意度取决于他的期望值，而不是实际所得。
因此成功的管理在于管理期望值。首先要把人们的期望值管理好。在我们组织中，人与人之间有一系列的期望。比如说我对我的薪酬是有期望值的；对我的发展是有期望值的；对我应该承担的责任是有期望值的；对我应该拥有的权利是有期望值的。我应该拥有什么权利？我应该拥有什么责任？我应该得到什么样的回报？概括起来说就是我们对权、责、利都有一定的期望值。而且这种期望值分布在整个组织中不同的人中，既包含了组织中的最高层，比如说总裁、总经理；也包含了中层管理者，如总监、部门经理等；同时也包含了基层管理人员。他们都有一定的期望值。
如此众多的期望值，我们该用什么样的方式把他们统一起来，使得矛盾能够尽可能减少呢？最好的一个办法，就是在组织内部建立一整套契约，并且这个契约要覆盖不同的人。有了契约关系，一个工业化的组织才能真正建立起来，才能成长起来。如果没有契约的保障，工业化组织便无法建立。
这里我打一个比方，如果我们把一个农业化的组织比喻成一座低矮的平房。平房很矮，按道理来说，矮的房子比较稳定，因为重心低。而高楼大厦重心很高，应该是不稳定的。但事实是，当地震来临的时候，通常情况下，高楼大厦不会倒塌，倒塌的是平房，这是为什么呢？因为平房只是一个单一的房子，没有一个完整的防护体系。而高楼大厦是经过精心设计的，它有一系列的防护措施。
组织就像一个大厦一样，它的结构必须要有一些钢性的结构，不能任意地变形。方的不适合我给它变成圆的，这是不行的。你可以把房间装修得好看一点，甚至改变一下室内的结构，这是可以的。但你不能把大厦的形状改变了。
组织架构是指一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。企业组织架构的设计，同时会影响到部门设置与工作岗位设计。
一、组织设计的目标
1.组织架构设计的目标
组织架构的重新设计，是为了适应战略重点的重新定位、战略资源配比形式的调整，为了重新梳理组织内各单元的工作职责，为各工作单元与岗位，制定清晰的职责目标、权限、资源以及绩效目标；确立新的信息沟通传播体系，协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标。
2.组织设计需要思考的问题
（1）最适合的组织结构是什么？
（2）战略性的业务单元如何？以产品为主？以职能为主？以区域为主？
（3）对于每个组织单元的绩效期望是什么？
（4）高级管理层的职责和角色是什么？
（5）要制定的关键决策是什么？商业模式是什么？业务计划是什么？营销计划是什么？财务计划是什么？人力资源计划是什么？
（6）这些决策如何执行？如何协调？
（7）每个组织单元的绩效如何评估？
二、组织架构设计与公司管理
1.组织设计与岗位
公司的组织架构设计应该明确公司的管理模式、各级部门的职责划分和汇报关系，并最终落在岗位设计上。
（1）岗位设计以组织设计为前提和基础；
（2）组织设计最终反映和落实到岗位设计。
2.组织架构与绩效
（1）组织层面：由于组织配置的影响，部门设置的职责权重不同，影响工作单元的工作效率与反应速度，无法对工作内容的变化作出有效的回应。
（2）流程层面：由于企业的工作流程设置原因，造成工作流程复杂，审批环节过多，工作效率低下，或由于工作流程监督管理不足，造成管理失控，为企业带来管理或运营风险。
（3）岗位层面：对岗位的技能要求不到位，或工作内容不饱和，造成人员的浪费或人员的流失，为公司的人力资源开发管理造成负担。
3.组织架构与流程
组织架构来源于企业的战略，合理的组织架构可以让部门间的职责清晰明朗，充分发挥组织架构的分工职能，使得企业员工人尽其职。
三、组织结构设计步骤
1.组织权利管理模式
各类组织结构与其集权分权的程度、业务种类、数量多少，以及地区距离的远近有直接的关系；组织总部与分支机构之间的管理授权模式的选择。
2.部门的使命与职责设定
需要对主要职能部门的工作职责与部门使命进行划分，明确部门存在价值。
3.决策流程与汇报关系
明确各职能部门、各层级之间的主要职责上的决策流程与汇报关系。
4.构建岗位责任体系
对部门职责、任务进行细化分类，再分解到部门内各个岗位上，责任到岗位，并根据任务量进行岗位人员编制设定。
组织架构图示
第三节流程与执行的转化
按流程执行是提升企业效率的关键，因为流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。如果不按流程执行，某个人的工作效率可能会得到提升，但企业整体的工作效率却可能会被削弱。因为企业是一个系统，而流程就是维持这个系统正常运转的工具。一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。
在西方国家，按流程执行是一种基本的工作理念，无需领导强调，只要有清晰的流程，人们就会自动执行，而绝不会变通。这看起来很死板，限制了人们在工作中的创造性，但事实证明，恰恰是这种对流程的执行，提升了他们整体的工作效率，使他们可以用更少的时间，创造出更多的财富。
流程不仅仅提升了员工的工作效率，还提升了企业的经营效益。有人认为流程除了增加自己的工作量，并没有其他好处。但事实并非如此，换位思考一下，如果流程没有好处，即使员工不抱怨，老板也会主动把它抛弃。因为老板更关注企业的效益，所以，他搞流程的目的是为了提高企业效益，而不是为了给大家的工作制造麻烦。
举个生活中最常见的案例。我们都知道，在日本，河豚被奉为“国粹”，与浮世绘（日本的风俗画、版画）一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道鲜美，但毒性极强，处理稍有不慎就有可能致命。中国向来有“拼死吃河豚”的说法，因为品尝河豚而每年中毒、死亡者不在少数。但在日本，同样是吃河豚，却很少有中毒、死亡的案例发生，原因何在？
答案还是在对流程的执行态度上。在日本，河豚加工流程十分严格，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，厨师对每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，这些工序全部完成，即使是熟练的厨师，也要花费20多分钟。让人敬佩的是，这些厨师并不因为工序复杂、耗时过久而抱有投机心理，他们总是严格地按照工序操作，规定30道工序，绝对不会只做29道。这种执行的态度，与日本邮局的员工“相信秤，而不相信手感”的态度如出一辙。
而在中国，河豚中毒事件之所以频繁发生，以至于政府不得不出台文件控制它在市场上的销售，根本原因就是我们加工河豚就跟做其他海鲜一样，随随便便，怎么方便怎么来，怎么省事怎么来，怎么快速怎么来。缺乏标准的流程和为生命负责的态度。
如果你是一家餐馆的河豚厨师，会怎样执行这30道工序？质疑？变通？还是不打折扣地执行？
也许你不明白为什么是30道工序而不是29道，但一个真正有执行力的人，不会因为不理解就不去执行。一个基本的常识是，这30道工序不可能是平白无故杜撰出来的，而一定是经过精细的科学实验测试出来的。日本人经常吃河豚而很少中毒，就是最好的证明。退一步来讲，在这30道工序里面，有些工序即使不做可能也不会引起中毒，但为什么还要不怕麻烦地去做它？因为它能最大限度地保证人们不中毒。
一些公司的流程也是如此，某些职位可能是做一些看似不必要的工作，公司为什么要如此设计？因为公司考虑的是整体的效率，而非某个职位的效率。明白了这一点，我们就不会再去抱怨流程不合理，流程没效率了。
一位中国留学生刚到美国，语言不通，和绝大多数留学生一样，在课余时间在美国餐馆洗盘子以赚取学费。美国老板告诉他要把用过的脏盘子放洗洁精清洗，洗涤干净后再用清水冲洗七遍。
起初，这位留学生严格按照标准操作，用清水冲洗七遍。由于洗盘子的工作是按件计酬的，这位留学生忙活了一天，也挣不了多少钱。后来，他就觉得没有必要冲洗七遍，少两遍也未尝不可。果然，劳动效率大大提高，工钱自然也迅速增加。
可是，美国老板非常重视洗盘子这件简单的现场管理工作，有时要抽查一下盘子清洗的情况。有一次，老板用专用的试纸检测出盘子清洗的清洁程度没有达到标准，就责问这位留学生。留学生感到很委屈：
“洗五遍与洗七遍不是一样保持盘子的清洁吗？”
老板只是淡淡地说：
“洗七遍是标准。这是系统管理的一部分，你不按标准流程做事，请你离开。”
餐馆老板的逻辑是：只要有标准，就要按标准去做。否则，你就是不服从管理，就得开除。
这个故事让我们明白，只对工作结果负责是不够的，还要执行工作流程，如果没有对流程的执行，同样不是合格的员工。对于那些没有流程的公司，我们仍然能找到执行的标准，这就是制度。制度虽然不是流程，但它和流程有着紧密的关系。可以说，公司的制度，就是用来遵守的；公司的流程，就是用来执行的。流程是一种工作的方法，而制度则是工作的行为约束。当公司不能为我们提供工作方法的时候，我们就要在制度的约束之内去完成工作，而不是连制度也弃之不顾。
最能说明流程执行力决定企业竞争力的，是下面这个案例。
一家国有企业破产，被日本财团收购。在这之前，人们都骂企业领导没水平，不懂管理，不懂经营。被收购后，人们都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。但出乎大家的意料，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器没变，流程没变。只有一个要求：不能违反公司的制度，严格按流程执行各项工作。
不到一年，这家破产亏损的国有企业扭亏为盈。为什么在什么都没改变的情况下，同样的一群人，创造的利润却不同呢？
毫无疑问，答案就藏在对流程的执行上面。正是有了对流程的无折扣执行，这家企业才又起死回生，重新焕发生机。而这又在某种程度上证明了公司的流程和管理制度并没有问题，有问题的是我们每一个人——我们没能去执行它。
这个案例也让我们明白，一家企业是否具备竞争力，与我们每个人的流程执行力有直接的关系。当我们不能按流程执行的时候，再好的企业战略也会走向偏差，再领先的技术设备也发挥不出应有的效率，再睿智的领导也难以带领企业发展壮大。
企业要想具备竞争力，首先要有合理的流程，其次要有流程执行的能力。如果没有合理的流程，等到企业做到一定规模后，就必然会出现管理混乱、规模利润逐渐降低的现象。而如果企业有了合理的流程却得不到有效执行，那么，流程不但不能为企业带来效率和效益，还会成为员工提升工作效率的障碍，这就是为什么很多企业上了流程，却没有取得效果的原因。
当今社会，没有哪家企业还能够靠粗放型的规模效益来取得竞争优势。随着各种资源的不断枯竭，同质化竞争越来越严重，企业利润的提高，唯有依赖于内部管理的完善。而我国企业对各种管理理念的实践证明，如果我们做不到按流程执行，按规范做事，即使是世界上最先进的管理模式，也产生不了应有的效益。所以我们说，流程执行力是企业竞争力的根本，企业员工是否按流程执行，决定了企业能否做强做大，做长做久。
全球管理咨询公司麦肯锡的一位顾问说：你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。这就是为什么越是卓越的公司，越是追求管理的流程化和标准化，因为他们从中发现了成功的秘诀。
不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。
那么丰田是如何做到产品的高品质呢？
答案是标准化工作。在丰田公司，你与任何一位领导谈话，询问他如何确保产品零缺陷，他告诉你的答案一定是：通过标准化工作。
在丰田公司，所有人的行为标准就是流程。当出现问题时，团队领导询问的第一个问题一定是：“有没有按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，团队领导会看着操作人员按照标准化工作说明书上的步骤执行一遍，以检查其中是否有异。如果操作人员完全依循标准化工作程序而仍然产生了瑕疵，团队领导才会考虑对这些标准步骤加以修正。
正是这种对流程严格执行的态度，保证了丰田汽车的质量，当然，也让丰田成了全球知名的企业。
流程管理的一大特点就是“凡事都要标准化”，也就是凡事都要规范化。
标准化管理是企业做大之后的必然选择。但对许多企业来说，标准化管理的内涵是什么，却仍然难以说清。
从某种意义上讲，标准化管理的内涵就是任何工作都要“可量化”，都要有一个行为标准。华为集团总裁任正非曾指出，规范化管理的要领就是工作模板化，也就是把所有的标准工作做成标准的模板，然后按模板来做。任正非认为，一个新员工，只要能看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。在标准化管理下，员工3个月掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
在IBM，即使是时刻处于市场第一线的业务员，在接待客户时，也有一套标准化的流程要执行。这套流程看上去很简单，就是先做什么后做什么，每个环节应该做什么事情等。但是，如果你不去学习、了解每个环节设计的目的，在执行的过程中就会流于形式，而无法抓住执行的重点。
该接待流程是这样设计的：
首先，当业务员收到客户的确认信件后，即开始安排到访的时间，做出一个旅行须知的档案给客户，还要给客户一个“会前报告”，然后是接机、送到饭店、等待来到IBM参观。
正式接见时，业务员先在IBM大厅与客户见面，然后将客户带到一个叫“执行简报”的房间，给客户做一个简短的介绍。介绍完毕，业务员才会给客户资讯，给完资讯才能带客户到“演示间”，在“演示间”，业务员的任务是给客户“补修”一下IBM的历史文化。这些流程都执行完毕，业务员才能带领客户进行午餐。
午餐结束，有一个“checkpoint”，大意是“签约点”的意思。这时候若客户觉得满意，那就直接签约。如果不满意，或其他原因，不愿签约，业务员就会给客户更多的资讯、更多的演示。若客户感觉疲惫，业务员可以带他到IBM特设的“玩具间”，可以让客户在无聊的午后感受一些乐趣。然后再把客户带到“签约室”。
如果客户仍然拒绝签约，你不能脸色一变，对其不闻不顾，你仍然要服务好。再过几天，业务员会再做“跟进”。
IBM的这套流程，表面上看，没有任何技术含量，似乎每个人都能执行得很好。但如果我们能意识到执行这些流程的最终目的是要跟客户谈成合同，那么它看上去就没那么容易了。
该流程的设计者认为，设计该流程，要充分地了解使用者每一秒的微妙心情；设计是为了使用者的有效工作，而不是为了自己无效的虚荣。设计这套流程时，他们派人跟在客户旁边一整天，暗自记下客户高兴的时段、不高兴的时段……然后研究要怎么让客户保持着愉快的心情，于是才产生了这个流程表。
公司的制度，就是用来遵守的。公司的流程，就是用来执行的。制度永远高于一切！这是具备流程执行力的最高境界。
日本员工的流程执行力为什么强？因为他们都有非常高的职业化操守。我们不妨看下面这个案例：
日本新干线列车上，每当有乘客走进车厢，服务员都会向他鞠躬，并用非常柔和的声音说“欢迎乘坐新干线”。然后，服务员会推着售卖食品的小车慢慢走过来，一路不停地打招呼，轻声细语，面带微笑，让人觉着如沐春风。在离开车厢的时候，服务员也会再次回头鞠躬，说“给大家添麻烦了，请大家好好享受旅途”。
更让人惊讶的是，即使是在空无一人的车厢里面，这些服务员也会朝着空荡荡的车厢鞠躬，面容上毫无懈怠之情。这种精神，这种态度，这种一丝不苟的工作表现，如果没有职业化的操守，无论如何是做不到的。
日本人的这种执行力，并非个别现象。如果你有心观察就会发现，在日本新干线上所有的列车服务员说的话做的事都是一模一样，甚至于她们戴帽子的角度、胸前的胸花和小丝巾的位置，都完全相同，绝对吻合公司的规定和要求。
很多人不理解，认为对着空车厢鞠躬，完全没有这个必要。可就是这个行为，恰恰反映出了一个人是否具备职业化素质。在日本人看来，既然公司是这么规定的，就要不打折扣地去执行它。这是工作，也是职责。
准确地说，流程是一种工作方式，而非约束机制。如果一个员工缺乏主动做好工作的态度，他就很难严格地按流程执行。所以，要想成为一名有执行力的员工，被上司认可，被公司认可，还需要变被动为主动的工作心态。
职场里面，大多数人的智商不相上下。没有谁特别聪明，也没有谁特别笨。能够决定大家工作成绩的，就是看谁对工作更认真，更主动。富兰克林说：你要追求工作，别让工作追求你。主动工作的习惯，可以帮助你迅速完成应该做的而不喜欢做的事情，即使面对不想做的工作，也不至于拖延。所以，主动就是力量，主动就占领了先机。
主动工作也是一种岗位意识，所谓岗位意识，就是明确自己在工作中的职责和角色，知道哪些是必须要做的，哪些是不能做的。
任何一个岗位都包含了责任、权利和义务这三个要素。有多大权利就要承担多大责任，有多大的权利和责任就要尽多大的义务，这三者是一个整体，无法分开。如果不明确自己的岗位职责，就无法给自己定位，不知道该干什么，更不知道该怎么干，干到什么程度。
在企业中，你要想享用更多的权利，你就要承担更大的责任和义务，如果说你只希望自己享有更大的权利，拥有更高的收入而不想承担更大的责任和义务，你就不具备职业化心态，不具备职业化精神。
许多员工都有这样的疑问：对上级的指令，如何做才能正确的理解和贯彻执行？
这个疑问，其实就是如何把工作理解到位，并执行到位的问题。
通常来说，正确的理解是建立在统一的价值观基础上的。员工只有通过积极地学习，来参与企业的经营管理及各种文化活动，努力接受企业的价值观，从思想上和感情上融入企业，才能更好地理解上级的指令或者公司的战略规划。在理解的基础上，要想执行到位，则主要依赖于个人较强的工作能力，及其他的一些相关素质。
理解不到位，执行也一定会不到位。如果对上司的命令理解不够，甚至误解，那么，即使你满腔热情地去执行，也难以得到好的结果，甚至还会出现南辕北辙的现象。
第四节执行力的三个关键
没有执行力就没有竞争力，不解决执行力的问题，再美好的梦想、远景、蓝图都失去了意义。梦想、远景、蓝图只是一种设想，设想要变成现实，需要借助行动，借助执行力。思想是起因，行动才是结果。要想解决企业战略执行的问题，必须抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。
一、人员流程，将战略和运营联系起来
人员流程比策略流程或运营流程都重要，因为离开人员来谈战略和运营就变得没有意义。企业在运行过程中需要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的运营。
健全的人员流程有三项目标：一是精准而深入地评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，作为健全接班计划的基础。
很少有公司能同时圆满地实现这三项目标。传统的人员流程其最大的缺点就是只看眼前，只专注于评估员工目前正在做的工作，却不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要。
现代企业管理必须健全人员流程，而健全人员流程又必须在以下五个方面下足工夫：
1.人员流程与策略流程、运营流程的联结
就是与策略流程的短期、中期、长期等阶段性目标，乃至与运营计划的目标相互连结起来。通过这样的联结，确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
当企业规模尚小，依靠老板的个人能力打天下时，老板理所当然地成为企业中的“司机”，大权在握，控制着企业的全部资源，把握企业发展方向，同时亲自在市场上冲锋陷阵，独自承担企业成败的全部风险。当企业逐渐做大，企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”的转型时，“司机”型的管理模式就不能再适应企业的发展需要了。这时比较理想的管理模式是做“船长”。船长还不行，还需要大副、二副、三副及各岗位的相互配合，这时如何选择“副手”，就成了老板们最应该着重考虑的问题了。
另一方面，信任是有条件的，不能无条件的信任。为什么中国成功的民营企业中有很大一部分是家族企业？很大的原因在于家族内部存在先天的信任，这种信任屏蔽了很多问题，即使是人员素质不高，初期的各种管理制度不够完善。管理层之间的信任，是企业可以继续发展的重要条件。
虽然很多企业在规模发展扩大后，也从外面请了职业经理人，但老板始终不敢将应该赋予职业经理人的权利交出去，自然经理人也无法承担起该承担的责任。不能信任副手的很重要的一条原因是，老板缺乏对自己企业管控的手段。于是，我们发现很多企业，它的内部建起了很多流程，比如关于人事，关于财务的流程，要经过层层审批。这就导致企业的经营效率降低，看似眼前的安全性提高了，但从长远看，企业的整体效率降低了，竞争力衰退了，企业最终极有可能被挤出市场。
2.通过持续改进计划表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备渠道
要实现中期与长期的阶段性目标，需要一个领导人才储备渠道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现状进行评估，判断他们该加强哪些方面，以便承担更重大的责任。经由评估所产生的讨论结果，能够显示公司领导人才的储备渠道在质与量上的适宜程度。
3.处理绩效差的员工
就算最好的人员流程也不能保证企业员工能人尽其才，各尽所能，人人都绩效优良。如果有些员工被升迁到无法胜任的职位上时，应再调整到他做起来不吃力的工作岗位上；对那些根本不称职，调了工作岗位仍然没有绩效的员工则要不留情面，让他另谋他就，让他有机会去寻找合适他个人发展的工作。
4.人力资源与企业经营成果的连结
人力资源在企业的执行文化中占有重要的位置，企业执行文化的强弱决定了企业的经营成果，所以说人力资源决定了企业经营成果的好坏。
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要涉及的有：人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。企业的任何决策和决定都需要人去完成，都需要人去做，所以人力资源与执行力有密切的联系。
联想集团董事局主席柳传志从人力资源的角度阐述了什么是执行力：执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。
大凡追求“以人为本”的企业都有很好的执行力，都有不错的业绩表现。美国联邦快递中国区总裁陈嘉良说：公司近几年的业绩之所以稳步增长，就在于公司秉承“以人为本”的核心理念，强调尊重员工，每一位员工都是平等的。当然，平等不只是口头上说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在七天以内向他上司的上司投诉，他上司的上司必须在七天内召开一个“法庭会议”来判定员工对还是经理对。如果员工还是不满意，还可以继续往上告，以确保员工得到公平的对待。在这个过程中，人力资源部门就充当了“法官或主持人”的角色。
二、战略流程
战国时，齐威王与田忌赛马，两个人各出上、中、下三等马匹。比赛时，上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马。由于齐威王的马无论哪一等都比田忌的马强，结果，田忌三战三败。
田忌的好友、著名的谋略家孙膑知道这件事之后，便给田忌出了个主意。田忌觉得这个主意不错，就请求齐威王再赛一次。
比赛开始了。这次田忌依照孙膑的计谋，以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威王的下等马。结果，两胜一负，田忌胜了。
通过这则故事，我们可以看到，做事一定要注意优化流程，这样才能取胜。
流程，是指为实现一定的工作目的而需要采取的一系列步骤和动作。
事实证明，在一些单位和部门，有些任务不能高效地执行到位，这在很大程度上是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，还需要优化落实流程。
优化落实流程，简单说来，就是分析判断落实流程存在着哪些问题，看看哪些环节需要删除，哪些环节需要整合，哪些环节需要扩展，哪些环节需要调整，以使信息和资源得到最有效的利用，使人力和物力得到最合理的使用，从而使组织构成的各要素更好地适应工作目的，为各项工作的落实提供重要保障。
战略决定计划，计划决定运营。在运营过程中，战略一旦错了，那么，投入越大，效率越高，其结果就越糟糕。
任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。战略明确了企业的方向与定位，并使企业往这个方向前进。
但是，为什么会有那么多战略以失败收场呢？一个良好的战略规划流程需要对战略“如何”执行的各项问题投注大量心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不应该沦为失败的预言。只套用同样的公式，年复一年地推定未来十年的预估数字，这样的战略注定是失败的。战略的实质性细节必须来自战略具体执行者的真实反馈，他们应该了解企业本身的市场、资源以及自己的强弱所在。
三、运营流程
运营流程是执行的具体体现，没有详尽的运营步骤与机制就无法让人员流程和战略流程有效对接，就无法让战略有效地贯彻执行下去。
战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营计划，则是为这些人员指明路径。从某种意义上来说，战略就是做正确的事情，运营就是用正确的方法做事，人员就是有合适的人，用正确的方法去做正确的事，最后得到正确的结果。组织内，如果某件事是正确的，并且选对了合适的人选，这个合适的人选用正确的方法去做好这件事情，这件事情的结果就不会出现偏差，这就表明这个组织有较好的执行力。
为达到这些目标，组织的战略无论在制定之初，还是因企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。运营计划的数字背后都应有事实作为依据，而不是依照“今年表现比去年好”的原则来编列预算。运营计划应该向前看，应着重考虑“如何”进行。运营计划包括企业预定在一年内实施的各项方案，以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产计划等。运营计划所依据的数据是以现实状况为基础，同时经过与财务人员以及实际负责执行的业务主管讨论而得。运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐，以实现目标，并探讨其中必要的取舍，同时注意突发状况，以避免不必要的失误，同时不错失意外的机会。
要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有管理过程才能控制结果。营销系统应根据整体营销计划和关键业务的要求，制定出系统的营销管理制度，通过严格的规范的运作过程，对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划和关键业务的正确执行。
一个具有判断力的员工，做事时一定会考虑优先顺序，先做最重要的事，然后才做比较次要的工作。万万不可先做自己认为容易做或自己喜欢做的事，那样，可能会将重要的事耽搁，造成公司的损失。
有的人错误地把大量的时间花费在看上去重要但实际上并不重要的事情上，因此忽略了真正重要的任务。每一个员工都有必要重新认识各类工作的重要性，并懂得什么样的工作才是真正重要的。
美国管理学家唐纳德·C·伯纳德提出了提高效率的三原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则对一个人能否进行良好的时间管理，具有重要意义。
在现实生活中，你并没有足够多的时间做很多事情，当你把你的时间、精力、金钱等都放在一些并不重要的事情上时，那是人生的最大浪费。我们设定事情的优先序列无非就是为了我们能够做那些最重要的事情，让我们把主要精力放在可以获得最大回报的事情上，而别将时间花费在对成功毫无益处或益处很少的事情上。
那么该如何决定工作的优先顺序呢？
一般说来，可以依据工作期限、重要程度和性质来判断。就公司而言，一般都要求员工在交货期之前必须完成工作，所以，在做事之前，应该制定一个紧密且可行的流程。
真正的高效能人士都明白轻重缓急的道理，他们在处理一年或一个月、一天的事情之前，总是按事情的主次来安排自己的时间。
商业及电脑巨子罗斯·佩罗说：“凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”罗斯认识到，人们确定了事情的重要性之后，不等于事情会自动办得好。你或许要花大力气才能把这些重要的事情做好。下面是有助于你做到这一点的三步计划：
1.估价。你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。
2.去除。去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你本人做的事情委托给别人做。
3.估计。记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间，谁可以帮助你完成任务等资料。
一名员工被指示做某一工作时，最好依以下步骤来进行，可以收到事半功倍之效。
1.接受工作指令或命令。当公司有任务，老板有交代时，员工不仅要听从老板的交代，高兴地接受老板的工作指令或交代，还要思考以下几个问题：①目标是什么？②为什么必须达到那个目标？③何时达到？④如何才能做得更好？
2.搜集有关资料和情报，即搜集与工作的计划、执行等相关的文件、资料、情报，而且对于情报的选择，要有独到的眼光。
3.选择和决定工作的步骤与方法。越是需要花长时间工作的事情，越需要依照工作的步骤与方法来做，才比较有效率。
在决定工作的步骤与方法时应该考虑到“更早、更好、更轻松、更便宜”。
4.制定实施表。
5.实施时须留意：①确实依照所计划的步骤和方法去做。②很有自信地去执行。③时时审核实际进度和预定计划的差距，必要时修改所定计划。
6.检讨与评估。从品质、期限、成本等层面，将工作结果和当初的计划做一比较，如果不能达到预期效果，就应该找出其原因。
7.做完后，向上司报告。
国内很多企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导——“同级别”之间进行。这种现象产生了众多“企业病”：内部动作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员缺乏锻炼，总有依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销很难执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
靠流程推动的关键在于：提炼关键业务流程。业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，必须明确流程点所包含的内容。事实上，表面上确定流程点及其内容，本质上是在确定业务流程动作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证动作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。
每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。
业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是处理这些内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。
在靠流程推动工作的体系中，必须使业务流程本身具有检核信息双向流程的职能，以便对业务流程的结果进行评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。
案例：
海尔公司是一家以落实为管理导向的企业，这集中体现在其独创的OEC管理法上。
海尔集团总裁张瑞敏针对中国人的秉性，发明了一套管理方法叫“OEC”，做到了领导在与不在一样。在这套模式下，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
OEC管理法，即全面质量管理法，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的和全过程的。在整个质量管理过程中张瑞敏采取了日清管理法。把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整体目标有条不紊、不断地增长。
海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，即英文“everyday、everything、everyone”，每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比方说某种冰箱的制造共有156道工序，这些都落实到每个人头上，这就是使得整个质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质。也就是只有优秀员工才能生产出优秀的产品。
总体上看“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程；首先由目标体系确认目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
目标体现了企业的发展方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。有了这个系统就可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证了实现目标，做到“日清日毕，日清日高”。
激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。
OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。
“三本账”指公司管理工作总账，分厂、职能处的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
“三个表”指日清表、3E卡和现场管理日清表。
张瑞敏OEC的管理方法可以概括为五句话：总账不漏改，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC管理方法的实施给海尔集团带来了明显的效果。第一，提高了海尔管理精细化程度，达到了及时、全面、有效的状况；第二，提高了流程控制能力；第三，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，这是“日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落实的基础。
第五节没有督导就没有执行力
IBM前CEO郭士纳说：“人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的。”如果你不检查，计划就会落空，措施就会成为形式。检查要检查结果，不基于结果的检查，也会成为形式。检查必须有奖惩，如果没有奖惩，检查也会成为形式。同时，检查之后，必须制定改进措施，如果没有后续的行动改进，检查就不会提升绩效，战略就无法完成。检查是保证企业战略实现的有效手段。
执行力督导，就是对授权的执行者以及执行行为建立相应的监督控制体系，对战略的实施情况进行跟踪，是保证完成战略规划的必要步骤，也是企业执行力的一个具体体现。
督导是一种事前控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大好处在于监控的时效性和即时性，从而将很多问题解决在萌芽状态，极大地杜绝了时间的拖延和资源的无端浪费。我们在企业咨询中发现，一些企业或是缺少执行力督导制度体系，或是督导制度流于形式，结果是战略的执行大打折扣。
海尔：“现场质量代价”模式。在海尔的7个工业园、40个制造单位中，每个工业园和制造单位都有各自的模组功能，这些模组的“零缺陷”要靠每个人“第一次就做对”、“绝不从我手中放过一个缺陷”的意识来实现产品的“零缺陷”。较为典型的是冰箱事业部，其质量管理推出的举措是：“现场质量代价”行动，即生产现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要落实责任人承担。例如，某班长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元。赵立田立即进行排查整改，最终发现冰箱后底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进，解决了这一问题。可以说，“现场质量代价”行动给海尔员工养成“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量。
我们很多企业里有“三拍员工”。什么叫“三拍员工”？第一就是拍胸脯。员工领受一个任务，他可能感觉到完成这个任务比较困难，但他还是会跟领导拍胸脯，说：“没问题，这件事包在我身上。”很多领导会被这样的员工所误导，以为自己找到了一个千里马，找到了一个能干肯干的员工，找到了一个能够为企业分忧解难的人。员工领受任务离去之后，领导总认为这位拍过胸脯，做过保证的员工一定能完成任务，他只需静候佳音就好。第二就是拍大腿。过了几天，这位员工一脸无助的样子回来找领导，一拍大腿，说，领导，这件事做起来比我想象的要难得多，这件事情可能达不到你最后的要求。领导看这位员工虽然没之前那么信心满满，可还在积极想办法解决问题，如期完成这个任务还是有希望的。领导还是鼓励这位员工好好干，不要辜负公司的期望。领导还在相信这位员工一定可以克服困难，如期完成任务。第三就是拍屁股。到了最后，那位员工一脸颓废无奈的样子来到领导办公室，说，对不起，领导，这件事我虽然尽了最大的努力，可最后还是无法完成。最后拍拍屁股走人了。不得已，领导必须亲自收拾残局，谁叫他是领导，是负责人呢，负责人的意思就是负责任的人。那位员工的行为就是典型的执行力中的“阳奉阴违”。表面上有非常强的执行意愿，有强大的执行力，其实暗地里早就为自己留了后路。
企业里为什么会出现“三拍员工”，就是因为企业缺乏对他们的监督。没有监督，员工就缺乏责任意识，缺乏责任意识，执行起来就大打折扣。
西方管理中有一句名言：信任是好的，控制是更好的。我们既要信任团队伙伴，同时也要指导监督，如此就能达到最理想的结果。
麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年在美国伊利诺伊州开设第一家餐厅至今，它在全世界120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业总额约104.9亿美元，现在仍以迅猛的趋势快速发展。在很多国家，麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准，麦当劳公司建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评；二是公司总部的检查；三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部抽查的资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等。而对每个分店一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度和味道，以及地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客提供服务的态度和速度等。
一流的企业，都会建立严格的检查系统。有了完善的检查系统，就有强大的执行力。
如果你需要检查两个人的工作，一个是你信任的人，另一个是你不信任的人，由于时间关系，你只能检查一个人，这时你如何选择？是检查信任的人，还是检查你不信任的人？
在大多数情况下，我们得到的回答都是：当然是检查不信任的人。道理很简单，你不信任他，一定是他有不值得你信任的理由，这些理由说明这个人是不可靠的，所以要通过检查来制约他。
同样的道理，一个值得你信任的人，也不是一天两天就能获得你的信任的，而是你们长期共事的结果，所以，你即使不检查他，他也会自觉地遵守制度，自觉地投入工作。
的确，这样的分析不无道理，但从管理的角度看，这样的分析却大有问题。道理也很简单，角色互换一下，你站在执行者的角度思考一下，事情就简单多了。
如果你是那个不值得信任的人，请问，有没有这种情况：上司不信任一个员工，而这个员工却不知道？在多数情况下，我们相信下属比上司对这类问题更敏感，既然如此，那么我们要问，如果员工明知道上司不信任自己，他还敢失职吗？如果员工觉得自己已经被怀疑，而且会被检查，他会做出违反规定的事吗？
同样的道理，如果员工与上司有几十年的交情，员工知道上司很信任他，并确信上司不会检查他，那么他是不是会心存侥幸，甚至觉得可以悄悄地为自己谋取一些好处？
事实上，我们大部分人往往会被自己信任的人蒙蔽。公司出现不好的结果甚至经济违法的事件，大多数情况下是由那些公司信任的人造成的。
所以，无论对信任的人还是不信任的人，我们都要监督，监督不是说不相信某人而监督，而是为执行力的有效贯彻执行而监督。
第六节如何建立督导体系
执行力的督导，需要关注机制、行为和手段三个因素，保证督导工作切实到位。
机制包括执行力督导的制度设计和流程设计，建立有利于执行的督导制度和督导流程。
行为是指明确督导的责任主体，包括建立起规范的督导组织，各级管理者明确各自督导责任，以及形成完善的督导责任内核。
手段是指督导过程的技术方法，包括关键的追踪与检讨步骤和目标的修正与深入程序两大方面的设计。
这三个因素从组织、理念和技术层面确保了督导过程的有效实施。
一、督导制度的建设
督导制度具体包括四个方面。
1.督导责任分派制度
督导责任分派制度是将督导责任落实到人，防止责任真空，导致督导责任无人执行。强调员工的执行力，员工的责任心是执行计划、做好工作的第一要素，但不是说就不需要进行督导；事实上恰恰相反，信任往往意味着失控，适当的督导还可以让员工感受到自己工作本身和绩优表现的重要性。
分派督导责任的具体方法是，根据公司目标和部门及个人的职责权限，建立公司目标网络图，以目标网络图作为执行责任，再以执行责任为依据分派督导责任。目标由制定人加以执行，其责任仍需安排专人处理。一般说来，公司领导可以委任适当的管理阶层人员负责督导执行目标管理的责任。目标管理的执行，采用分层负责，逐级执行的原则，相应的，逐级管理和逐级考评的督导责任就可以分派到位了。
2.目标记录制度
目标记录制度是定期对目标实施情况、推进进程进行了解，并形成书面的记录。随时或定期观察员工工作进行情况，而不是等到工作结束之后才去检查，这样才能尽早发现问题，确定是否存在执行偏差，并及时解决问题。
目标记录使得目标完成情况有据可查，保持过程受控，直接对目标执行进行督导，并为员工提供工作中所需要的信息；它同时还可以作为一个进程坐标，随时提醒员工应有的执行进度，帮助员工了解自己在工作中的表现，并进行自我督导。
3.执行状况管控制度
就部门而言，还可以根据各自的实际情况，设置本部门的目标控制图，以便连续记录执行的状况，对执行状况实现更有效地管控。
目标控制图，可以适应不同状况，对目标的“执行状况”加以督导；同时，这种连续记录的执行状况，可在目标期间内，非常方便地看出该目标的执行情况，做到有效的过程控制。被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇特别强调过“确定苛刻的目标，严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成”的重要作用。
4.执行报告书制度
执行报告书是对目标完成情况的定期评估。这种报告评估一般以月度为评估期，根据报告的主体分为个人、部门报告。个人执行报告书是部门对员工的目标执行状况形成督导意见，并反馈给员工，由员工进行书面的报告总结。部门执行报告书是根据部门目标进展状况，编写正式的“执行报告书”，并反馈给领导以保证其控制和衡量各部门目标、总体目标的进展。
执行报告书要切实有效，应主要说明以下几方面内容：
（1）何事已经发生？
（2）何事正在发生？
（3）发生程度如何？
（4）为求目标的实现，目标执行人应做何事？
为保证报告准确，在执行期内，主管还应与执行目标的下属随时保持联系，了解执行近况，并逐级呈报目标进展状况说明。
二、督导制度建设的原则
督导制度建设的原则，是督导制度建设中的重要航标。我们在企业咨询中，总结了以下五大原则，以保证督导体系和督导制度建设的顺利实施。
1.保证实现目标
督导活动的基本目的就是在执行过程中发现偏离执行计划的误差，纠正偏差，以保证团队目标的圆满完成。
2.控制关键点
有效的控制不是事无巨细地监控，而是抓住执行过程中的关键点。过于严谨的督导会造成团队成员士气低下、缺乏创造性。
3.原则与例外相结合
督导过程是一个原则性很强的工作，必须按照规章制度严格进行。督导人员应当保持督导原则的稳定性，随意改变督导原则会造成执行过程的混乱。如果出现例外情况，督导人员要及时与上级沟通，并以关键点为准绳，以实现目标为前提，积极妥善地处理相关问题。
4.督导应能够提出改善措施
督导不仅包括监督，还包括指导。督导人员的工作目的不是为了挑毛病，而是为了促进被督导者工作的优化和有序。因此，督导人员在指出被督导者相关问题并要求纠正的同时，更要提出有效、积极的整改措施。
5.实时监控、确保过程受控
督导强调的是过程管控，因此，不能断断续续，也不能一曝十寒。督导人员要积极履行实时监控的职责，使整个战略执行过程总是处于可控的范围内。
三、督导组织
督导组织是指那些负责进行跟踪战略执行，完善过程督导的部门和关键人物。要保证对执行过程的有效控制，就需要相关部门的参与和执行。
督导组织主要包括三个层面：
1.组织高层管理层
完善战略执行中的过程督导，首先需要高层管理部门的大力支持。大部分管理者都乐于布置任务和做决定，但卓有成效的管理者却是善于使布置的任务和做出的决定得以执行，这期间，最关键的就在于高层管理部门的问题意识和督导跟进。高层管理层是执行过程的“头”，头必须抬起来，督导的权威性才能显示出来。
台塑集团中层管理干部最为头疼并称之为“魔鬼盛宴”的“午餐会”，就是董事局主席王永庆先生对于执行的追踪。王永庆每天中午利用餐后的时间召见相关部门主管，听取他们的执行过程汇报。“午餐会”中，他会对执行中的很多细节进行追问，以至于很多干部被问得汗流浃背、满脸通红。平时马马虎虎，被老板问倒的干部，还会遭到让人颜面尽失的严厉训斥。事实上，正是高层的这种随时监督任务的执行，遇到问题追根究底的态度，才使整个管理系统可以随时发现问题并能及时解决，避免战略偏差。
组织高层管理部门作为战略的最高执行层，需要清晰地了解战略的具体计划与整体思路，清晰地了解战略目标是什么、谁对执行过程负责任，通过什么方式实现目标，更要了解哪些问题需要着重处理，等等。
2.中层管理层
中层管理层作为执行过程的“腰”，必须挺起来，腰挺起来，头才能昂起来。腰挺起来了，督导的传递作用才能更顺畅。合格的中层管理层必须就执行是否到位提供即时督导。作为部门的领导，中层管理层必须清楚“代表着公司利益”的角色认知，在完成执行任务的同时，还要承担起督导下属的责任。
中层管理者对干部属的执行绩效完成负有非常大的责任，在行使督导任务时，一方面需要进行及时监督，督促或强行推动下属完成绩效目标，保证绩效计划得到切实执行；另一方面，还要与下属保持密切沟通，了解他们在执行过程中遇到的问题，并提供改进建议，帮助他们加深对执行过程以及自身执行意识和能力的认识，并改进执行行为。
3.专门的督导组织
很多企业没有建立专门的战略督导组织，仅仅由行政部门直接负责督导工作。但是由于行政部门平时忙于经常性工作，如日常事务的督导，而并没有专门进行战略执行过程的督导。因此，建立专门的督导组织是一种基本的选择，特别是对于那些初具规模的企业。
台塑成立了与行政系统分开的参谋系统，负责专门的推动管理改善工作。其中总经理室的工作人员担当了监督考核、追踪改善子公司绩效的角色；同时，其督导过程不单限于消极性的检核，更立足于发掘问题，然后针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实际效果，了解方案有无继续修订的必要。这样做减轻了行政部门的管理任务和工作的压力，有利于他们投入业务或参与到其他重要决策中去，提高了台塑的整体效率、集体作业和快速反应速度，并根据不同情况进行动态变化。
四、强化执行督导责任体系
德鲁克认为：“总统需要一支训练有素的队伍，而其中的每个人必须承担一个领域的责任。”可见，责任分配、权力委派是组织运转的核心要素。事实上，强化执行督导责任体系，也是落实督导过程环节的“关键”所在。
尽管我们认识到了责任体系的重要性，但是，许多企业或其他组织执行中的一个重大问题是责任体系存在漏洞，而许多问题的出现，实质上与不健全或不适当的责任体系有关。因此，建立一个高效的责任体系，是所有组织及其领导者最关心的执行问题之一。
1.建立责任体系，避免责任漏洞
（1）明确执行者及其职责，落实执行者的自我督导。
目标、计划、流程、标准明确之后，就要确定什么事情该由什么部门、什么人去做，每一个部门和执行人员的职责是什么。然后就要开始付诸行动，分头落实，并在执行过程中做好配合与合作。确立工作范围并不等于明确了职责范围，为执行落实，还必须建立起与工作范围对应的职责体系，解决执行责任落实问题。
（2）明确督导者及其职责，构建督导责任体系。
谁来对执行过程进行督导，如何进行督导，是落实督导过程的关键之一。因此，必须选择能够对计划进行跟踪的人，不仅领导本人，而且组织的各级管理者都能对计划和执行的状况进行有效跟踪。
督导中根据执行者的工作和督导责任制定出督导计划，内容包括：目标是什么；负责人是谁；完成什么任务；时间期限、可用资源是什么；等等。可行的督导方式很多，可以是定期或不定期的督查，如每天、每周、每月、每季度、每年等时间段的检查，将计划转化为具体实施的时间表，也可以是各种形式的汇报等。
2.督导责任体系设计的五大原则
科学地设置责任，建立一个合理的督导责任体系是任何一个组织，尤其是执行力组织的基本任务。世界上没有完全固定的责任体系模板，也没有完全一样的责任体系模式，即使同一个行业的企业，或是具有同样的组织结构，其责任体系也因领导者的领导风格、企业历史沿革、企业规模、人员素质与结构因素的不同而不同，这就要求企业在设计督导责任体系时应遵循以下五大原则：
（1）以结果导向为基础进行督导责任体系设计，使督导责任制度化。
高效的督导责任体系必须以结果为导向，所有负有责任的人必须对结果负责。一方面，要明确结果与执行行为之间的关系，帮助执行者理清任务与结果的关系，从而建立起自我督导的意识；另一方面，需要建立督导行为与执行结果的关系，帮助督导者理清督导责任与个人绩效的关系，建立起主动积极的督导氛围。
（2）以流程为基础，而不仅仅强调岗位责任。
“流程再造”的不仅是“人”，而且还有“责任感”。
一方面，执行者要明确自己在流程中的责任节点位置，依据服务流程上下游的原则进行自我督导。另一方面，组织需要确定流程负责人，监控整个流程，确定一个持久的、由关键人员负责的流程督导团队或督导人员；督导者要定期或不定期地就流程问题、流程中的责任划分进行交流和控制；定期对流程责任以及结果进行评审，并对流程贡献进行评估及确定奖励。
（3）执行效率最大化为基础确定集权和分权。
没有绝对的集权和分权的标准。所谓集权就是控制方向权、规则制定权和奖励权，以及一旦违背规则后毫不妥协的惩处权；所谓分权就是具体操作权、在公司规制基础上的小创新权，以及按公司规定处理奖惩的权利。
因此，确定督导中的分权与集权时，一方面要根据效率的原则，适当分权，让执行者实现积极的自我监督；另一方面，根据控制的原则，适当集权，让督导者充分发挥监督作用，对执行过程进行有效掌控。
（4）有效授权就是有效控制。
授权是责任体系的关键环节。授权一词本身就有督导的意味，它是上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有一定的指挥和监督权，被授权者负有报告和完成任务的责任。如果只授权不监督，后果就是四分五裂；如果不授权、只监督，局面则会是一潭死水。强调授权机制，必须与建立配套的督导机制相适应。
（5）标准承诺与结果处理。
权责关系是一种承诺，完成承诺应该有一种结果，结果是权责体系中的灵魂与心脏。当权责体系双方感到没有结果或者对结果无所谓，那么，权责关系就失去了基本的意义。试想，如果杀人越货不承担后果，这个社会会变成什么样？
要使承诺和结果具有意义，需要明确什么样的结果才是人们重视的，而且是有效的。一方面，结果必须是执行者和督导人的行为可以解释的，奖惩处理都体现了执行结果和督导结果本身的好坏；另一方面，结果必须是可以控制的，执行者和督导人通过努力，可以对结果产生影响。
五、完善执行督导流程
督导和考核相辅相成，只有督导没有考核，督导缺乏力度，只有考核没有督导，考核失去依据。因此，督导的意义在于日常的监督和推进，这就要求建立起完善的执行督导流程，以支持督导工作的有序开展。
督导作为一种控制过程，必然存在时间的滞后性，要保证督导的效果充分发挥，就必须采用一种面向未来的控制手段——前馈控制，以达到防患于未然的目的。所谓前馈控制就是观察各种可以测量的变量，分析他们对结果的影响，从而在这些变量产生负面作用之前，通过及时采取纠正措施，消除这些可能的不利影响。
家电连锁行业巨头苏宁之所以发展迅速，它的一个秘诀就是战略执行体系的督导机制比较有效。苏宁的整个组织体系是典型的战略驱动型。
《苏宁企业基本法》明确规定了“重计划、重过程、重效果”的执行督导原则。这是因为苏宁的连锁经营是一个极其复杂的运作过程，从总部到大区、子公司直至各个店面、物流配送点、维修点、客服部，就像一部复杂的大机器，只有各个环节严格遵循统一的计划，才能实现内部和谐运作，高度关注过程，全流程跟踪控制，及时反馈每一个过程的信息，只有这样，才能确保整个企业战略目标的实现。
苏宁战略执行督导体系的具体操作方式为：
（1）公司职能部门员工每日都必须填写工作日志，把自己每天的工作用事实和数据记录下来，做到有据可查，这样部门负责人就可以根据日志随时了解员工的工作内容和进度。
（2）公司总裁、总监、子公司总经理等高层管理人员要求秘书每周编排自己的工作日程安排表，由秘书每周一呈报总裁办，以备总裁办能够及时了解高层管理人员的工作内容和行程安排。
（3）总裁办的秘书负责对口跟进各个职能中心的日常工作进程，实行三日报，由总裁办秘书与对口部门负责人联系，了解阶段性的工作进度和情况，并主动积极地配合工作，加强各项工作管理，提高工作效率。
（4）战略规划部负责公司重大独立项目的跟进工作，实行双日报，即由对应规划员与项目办公室负责人联系，了解项目进度情况，填写项目进度日报表，上报总裁办。
（5）集团办公室要以跟进周末例会的会议纪要作为工作的重点内容，实行周报，由集团办指定负责人对各个部门及子公司的会议纪要的重点内容进行汇总后上报总裁办并备案。
苏宁还在此基础上建立了一套组织协调系统，并将其提升为“责任文化”。
管理中最难的就是对于执行过程的控制和执行结果的保证，而执行的顺畅和有效，必然依赖于严格的管理制度和有效的督导过程。在这一方面，执行督导的苏宁模式是值得我们深入研究并学习的。
执行任务的过程中，有三个程序需要牢牢把握：
一、执行前：准确理解，充分准备
执行之前，我们一定要对任务准确理解。也就是说，要明白任务的内容是什么。如果连要做什么都不知道，要达到什么目的都稀里糊涂，那么执行的结果就不会太完美。
1.确保接受任务不走样
为了避免接受任务时走样，我们可以做到如下几点：
（1）确保接受任务时，带好笔记本和笔。
（2）分“一、二、三……”逐条记录下任务。
（3）记录之后，逐条复述。
（4）复述之后，向对方核实：“我复述的几点是涵盖了您要表达的意思？有没有遗漏的地方？还有没有补充？”
（5）得到对方的确认之后，再进一步将任务中的模糊概念进行明确，比如对方说“尽快”，就要问清楚到底是多久。
2.将目标细化。目标越明确，执行越有效
（1）我做这件事情的目的是什么？要达到哪些效果。
（2）要达到目标，第一步该做什么？第二步该做什么？把每一步要达到的结果写出来。
（3）完成的时间期限是什么？
（4）第一步要花多长时间？第二步要花多长时间？其中又该留出多少机动时间？
（5）根据每一步的时间，分解到每一天的工作是什么？
3.例举出在执行过程中可能出现的状况。越能考虑到各种可能性，越能把准备工作做充足
（1）执行过程中可能会遇到哪些“变量”和“意外”情况？
（2）会不会有完全相反的情况发生？
（3）针对这些不同的情况，我应该提前做哪些准备？预备什么方案？
（4）在执行的过程中，我可能会需要哪些人、哪些部门的协调和帮助？
（5）先和有关部门及有关人员沟通好，以免措手不及。
二、落实、落实、再落实
在执行的过程中，最重要的就是落实。在落实的过程中，有几点需要注意：
1.只有反复盯，才会有结果
上级对下级，要做到4点:
（1）第一时间向下属明确任务的标准和要求。
（2）要求下属复述完成任务的标准和要求。
（3）间隔一定时间，按时向下属询问工作的进度。
（4）在一定时期要走到下属身边，检查他们的工作状况，如果发现问题，立即纠正，确保任务完成的质量。
2.及时反馈。越懂得反馈，执行越顺利
（1）事事必回复。不管是领导、同事、客户，还是合作伙伴都是你的事，一定要养成事事必回复的好习惯。
（2）回馈要及时。事情做完了，要第一时间告知对方，做完或者没有做成，也要第一时间告知对方并说明原因，能够及时做出调整和安排。
（3）反馈要真实。做到什么程度就是什么程度，一定要如实反馈，不要虚报，这样对方才能心中有数，并且根据情况做出相应的调整。
（4）回馈要具体。比如已经完成了多少、还有多少没完成，剩下的工作完成还需多长时间；或者遇到了哪些具体问题，还需要对方提供哪些支持和帮助。
（5）反馈方式可根据具体情况适当调整。
3.进行必要的“检查与考核”。越能“检查与考核”，越能避免差错
（1）对照当时接受任务时的记录，逐条检查：已经完成的打上完成；出现偏差的马上调整；有遗漏的第一时间补上。
（2）把任务中的关键点、关键数字等列出来，要求自己在这些地方至少检查三遍。
（3）即使别人觉得已经没有问题了，也要主动再检查一遍。
（4）每个环节都要认真检查，绝不“掉链子”。
（5）制定合理的考核与奖罚政策，并及时兑现。
三、立即总结，固化优化
1.全面总结
（1）总结的时间：最好在任务完成后的2天之内。
（2）总结的方式，个人总结、团队总结；两者结合。
（3）总结必须包括的内容：
预期的目标是什么？
实际完成的情况如何？
造成这些情况的原因是什么？
从中能找到什么规律？
从中获得了哪些经验和教训？
2.固化长处和优点
（1）在这次执行的过程中，我有哪几点做得不错？哪些优点起到了很好的促进作用？逐条列举出来。
（2）分析做得好的原因是什么？——把这些原因详细写出来。
（3）这些好的经验，如何在今后工作的哪些方面继续保持和运用？
（4）每次都将以上这些总结记录下来，输入电脑中，然后打印出来，按先后顺序放入一个专门的“成功经验总结”文件夹中，每星期至少翻阅一次，直到将这些内容牢牢记在自己的脑海中，成为一种工作习惯。
3.改掉缺点，优化行为
（1）在完成这次任务的时候，我有哪几点做得不足？哪些缺点导致了失误？——逐条列举出来。
（2）在这些地方我为什么没有做好？原因是什么？
（3）我应该采用什么方法改掉缺点，弥补不足？
（4）如果自己暂时想不出好的办法，可以向领导、同事等请教，学习别人遇到同样的事情时是怎么解决的，哪些方法可以直接借鉴，哪些需要结合实际做进一步的改进。
（5）应该采取什么措施，才能真正确保自己以后不再犯同样的错误？ 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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