第8章 识人、用人、育人、留人，管理中的黄金法则（1）

　　选用人才应持有的正确观念

　　在领导选用人才过程中，应当清楚地认识到能力、人格等方面的因素。这在某些时候比专业知识和学历更为重要，因此要想招聘到理想的人才还需要灵活把握选人的标准。

　　◎以适用为原则

　　早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。各公司的情况有所不同，“适用”这两个字是很重要的。

　　20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

　　索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于索尼的用人原则。

　　◎能力比知识更重要

　　汽车大王亨利.福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上讲，也是行不通的。”

　　技术越好的人，越有这种消极的个性。经常令福特大伤脑筋。

　　在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限且不能自拔的现象。

　　今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断积累经验和新知识，掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。

　　在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力；相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创新能力就强。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。

　　◎不可忽视心理素质和工作态度

　　现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创新才能和创新精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的好与差。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。其实，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。

　　一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营领导时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主要因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营领导工作事半功倍。

　　识别人才的心理法则

　　◎只有长时间的观察，才能真正了解下属的心

　　用人先要学会观察人。善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使管理者洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地用好下属。因此，观察下属是管理者给下属定位的方法之一，不可疏忽。

　　当你在管理岗位上超过两年或以上，如果仍未看清下属的本领，你这管理者就算是白当了。

　　不要以为身为管理阶层，就以为下属便要看你的脸色行事。事实上，许多人拥有优厚的潜能，只是性格上有些缺点。如果身为上司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。

　　忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是管理者。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人是活的。

　　许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是因为那些上司喜欢被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现一面倒的情况。

　　你的下属每天均留意你的表现。你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属进行长时间的观察和了解。

　　要学会观察人。有些人的自尊心特别强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持。这对于身处高位的管理阶层绝非好事，这只会显示出管理方法失败。

　　那么该如何观察下属呢？请先看这样一个故事。

　　大多数的同事都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天进办公室后，便在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了，认为他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬弄。

　　4个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律被开除，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与4个月前表现保守的他，简直是换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。

　　我有位朋友，买了栋带着院子的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子比之前那个更杂乱，他却是按兵不动，果然在冬天以为是杂树的植物，春天里繁花似锦；春天以为是野草的，夏天却是花团锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，使所有珍贵的草木得以保存。

　　说到这儿，主管举起杯来说，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”

　　“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。

　　花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则把它们剪掉。

　　◎不经意的小事往往是人的心理体现

　　水滴虽小，却能折射出太阳的光辉。谚语说见一叶落而知秋之将至也，因为从一叶飘落这一小的现象就可以知道大的事件——秋天快到了，识人也是如此。一个人的品性、志向和好恶都体现在平时生活中的小事中，只要仔细观察就可发现许多有用的东西。

　　看过《世说新语》的人都知道管宁与华歆的故事，本来他们算是不错的一对好朋友。后来管宁与华歆割席分坐，断绝来往，不过是因两件小事。一件是在两人锄地的时候，一块金子光灿灿地从地里露出来，管宁视如瓦石，挥锄如故；华歆却乐得心花怒放，拿着金子舍不得放下。另外一件事发生在他们读书时，一位高官的车队威风凛凛地从门外经过，管宁充耳不闻，华歆却撂下书带着几分贪恋跑去看热闹了。待他看后回来，管宁已把席子一分为二了。

　　察人于微，从小事上可以看出华歆的人生取向，管宁的眼光确实了得，后人把管宁割席载之于书，说明是赞成其做法的。

　　无独有偶，美国的一位管理学家曾受聘于一个大老板，在几次用餐时，他发现老板盛饭不是多了吃不下，就是盛少了不够吃。他想，一个连自己吃多少东西都把握不准的人，值得再为他效力吗？便辞了职。果不其然，那个老板的公司后来因决策失误真的倒闭了。

　　基辛格在外交上的盖世才华是举世公认的。在他初入哈佛大学拜访学界泰斗艾略特的时候，艾略特并不热情，碍于情面，他只是给基辛格开了一张书目，那上面列了25本必读书的篇名，让基辛格通读之后写出一篇读书报告，比较一下德国哲学家康德的两本专著《纯粹理性批判》和《实践理性批判》。艾略特嘱咐基辛格在完成读书报告前不要再来找他。3个月后，基辛格把读书报告交给了艾略特，当天下午艾略特把电话打到了学生宿舍，要基辛格去见他。

　　作为一名学者，艾略特的目光是很挑剔的。但读过基辛格的读书报告，他得出的是这两点：在基辛格之前，从来没有一名学生真正认真读完这25本书；也没有人写出过条理这样清楚的读书报告。对一名导师来说，要了解一名学生，看过学生的一篇读书报告就足够了。

　　蚁穴虽小，却能使黄河决堤、一溃千里。可见，小处虽小，但却能见大。一个大的灾害并不全是偶然而降的，它多是因为平时的毛病未被人知晓而一点一滴的积累而来；而成功也并不是一日之功，同样是平时注意自己言行从而得到的。故要找失败的原因，应多看看自己平时的所为；要成功，就应时时注意，从生活中的点点滴滴做起。那么，要识人以促成自己事业的成功，就应从小处识人，从人的小的言行之中看到他大的才能的方面。

　　这就如同从蛛丝马迹中发现一个大的阴谋或是知道一个宝藏的所在。有一位母亲的话对我们应有启示，她告诫自己的儿子说：“如果有一个女孩跟你去吃西餐，点了‘全餐’，起初上来的开胃菜、面包、汤、沙拉，她全都吃光了，等到后面的主菜和甜点，已经撑不下去，你可别怪她。她绝不是浪费，只是不会点西餐，甚至可能没吃过‘全餐’。但你要是哪天遇见一位小姐点了全餐，而且从头到尾，每道菜只碰一点点，可就该小心了。那真是太浪费，只怕你将来养不起。”这位母亲的话可谓真有见地。人生的经验使她学会了从小处识人，而小伙子们生性豁达又被罩于情网之中，哪能想得那么深那么远呢！这点又不得不使人联想起“当局者迷，旁观者清”这句名言来。

　　国外一位著名银行家的经历应该对我们识才有所认识。他早年工作极不顺利，好几次都没有应聘成功，当他带着一颗受伤的心走进一家银行，不幸的是，他又被拒绝。默默地，他走向了大厅的出口，不经意间，他发现地上有一枚闪亮的图钉，就蹲下身去把他拾了起来。这时银行的董事长恰巧从这经过，看到了这细小而又平常的一幕，但董事长却别具慧眼，认为这种人正是银行所需的，任用他的话一定会把银行的事办好。第二天，他就接到了银行的聘任书。此后，他努力工作，并把银行管理得井井有条，董事长死后由他接任，最后成为世界著名的银行大王。这位银行大王的产生得益于那位董事长慧眼识人。如果董事长稍微粗心一点，或者是虽然看到这感人的一幕却没有思考一番，那么这粒闪亮的“金子”还会继续埋在沙堆里。

　　用人是领导成功的关键，而用人之前提是要识人。领导者能以小识人，可见其与众不同。

　　◎言语、举止是心理的根本反映

　　一个人的才能志向往往在不加留心的细节之中，这细节不时地反映在一个人言行举止当中。

　　男人们常说女人的美丽动人之处就在不经意的一瞥之中，这话不无道理。如果借用到识人上，就可以说一个人的才能志向往往在不加留心的细节之中，这细节不时地反映在一个人的言行举止当中。知人言行而后识人是管理者识人的一个重要手段。

　　清朝的曾国藩具有异乎寻常的识人术，尤擅长于通过人的身体语言来判断对方的品质、性格、情绪、经历，并对其前途作出准确的预言。

　　某天，有新来的三位幕僚来拜见曾国藩，见面寒暄之后退出大帐。有人问曾国藩对此三人的看法。

　　曾国藩说：“第一人，态度温顺，目光低垂，拘谨有余，小心翼翼，乃一小心谨慎之人，是适于做文书工作的。第二人，能言善辩，目光灵动，但说话时左顾右盼，神色不端，乃属机巧狡诈之辈，不可重用。唯有这第三人，气宇轩昂，声若洪钟，目光凛然，有不可侵犯之气，乃一忠直勇毅的君子，有大将的风度，其将来的成就不可限量，只是性格过于刚直，有偏激暴躁的倾向，如不注意，可能会在战场上遭到不测的命运。”

　　这第三人便是日后立下赫赫战功的大将罗泽南，后来他果然在一次战斗中中弹而亡。

　　曾国藩任两江总督时，有人向幕府推荐了陈兰彬、刘锡鸿两人。他们都颇富文采，下笔千言，善谈天下事，并负盛名。接见后，曾国藩对陈、刘两人作了评价：“刘生满腔不平之气，恐不保令终。陈生沉实一点，官可至三四名，但不会有大作为。”

　　不久，刘锡鸿作为副使，随郭嵩焘出使西洋，两人意见不和，常常闹出笑话。刘写信给清政府，说郭嵩焘带妾出国，与外国人往来密切，“辱国实甚”。郭嵩焘也写信说刘锡鸿偷了外国人的手表。当时主政的是李鸿章，倾向于郭嵩焘，将刘撤回，以后不再设副使。刘对此十分怨恨，上疏列举李鸿章有十大可杀之罪。当时清政府倚重李鸿章办外交，上疏留中不发。刘锡鸿气愤难平，常常出语不逊，同乡皆敬而远之。刘锡鸿设席请客，无一人赴宴，不久他忧郁而卒。

　　陈兰彬于同治八年（1869年）经许振炜推荐，进入曾国藩幕府，并出使各国。其为人不肯随俗浮沉，志端而气不勇，终无大建树。

　　因此，在企业用人中，高明的管理者要懂得从下属的言行举止间识别一个人的才干和品行。

　　◎工作表现是心理状态的直接体现

　　作为上司，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投入。但你要意识到这可能是一种虚假状态，也许其中有人正在努力保持自己的笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。如果你能经过仔细观察，对处于状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方今后会以十二分努力来回报。

　　许多国家的生命科学家都对人的机理状态进行研究，认为人的精神状态周期大多是1个月。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰。你也要仔细对待1个月的这几天。

　　有效的管理的关键是应该根据下属不同的状态，被称为员工准备度，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。

　　下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。

　　1.不能／不愿意或不能／无把握。

　　如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。

　　管理者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。

　　2.不能／但愿意或不能／有信心。

　　如果下属的技能仍不能达到要求，但因为已经有了第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。

　　管理者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。

　　3.有能力／不愿意或有能力／无把握。

　　在管理者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因而缺乏内在驱动力。

　　管理者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助他们解决问题。

　　4.有能力／愿意或有能力／有信心。

　　下属在管理者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。

　　管理者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，管理者只需做监控和考察的工作。

　　在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也会不同。一个成功的管理者，当你面对下属时，你要了解他们，管理他们，与他们一起成功。一个成功的管理者，要准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。

　　任用人才的一般原则

　　◎做分配工作的内行

　　上司如果能干，定能将员工之工作分配得极为妥当，激发员工的工作意念，否则员工会有反抗的心理。

　　所谓善于分配工作的好上司如下列所述：

　　第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。

　　第二，考虑到某份工作量所需完成的时间。

　　第三，若派予其他员工，会先由员工本身工作进行的状况而定。

　　工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。

　　◎才能与职位要相称

　　管子曰：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三本者，治乱之原也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。

　　在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文尔雅坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。

　　不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们作出了榜样。

　　狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“文学之士，有苏味道、李峤，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是提升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄仁杰说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！

　　在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高低来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不怠，绝不心慈手软，以防“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在任命时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。

　　此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄。一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。

　　同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对企业领导，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛、后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免企业出现人才断层，有利于企业持续快速发展。

　　◎正确处理统与分的关系

　　领导用人，其目的就是让人才为我所用，食我之禄，为我分忧。因此在具体实践中，领导者应注意统一领导与分工授权的关系。

　　统一领导经常表现为一种集权，使领导者陷入事无巨细、事必躬亲的误区。但统一领导又是不可或缺的，只有实现统一的领导，才能有统一的意志、目标、方向、步调，才能朝统一的目标迈进。为了解决统一领导中这一暗含的矛盾，就必须实现分工授权。

　　分工授权又可称为分层领导、分级领导。是指按照一定的规划和程序，将领导纵向分为若干层次，分级排列，上级向其下级逐级负责，其管辖范围随级别下降而缩小，形成上下对应的领导与被领导的从属关系，一级抓一级，一级管一级，使组织成为朝着共同目标前进的统一整体。

　　能否实现有效的领导，其要素之一就要看他会不会实现层次分级领导。不进行统分结合的领导，是不可能取得成功的领导的。过细的领导，只能使其被一些琐事包围，一叶障目而不见泰山，成了小事清楚，大事糊涂。正确的领导方式应当是在统一领导的大方向下，实现有效的分工授权，做到小事糊涂，大事不糊涂。三国时代蜀相诸葛亮，虽然是一代名相，但由于忽视层次领导，事必躬亲，结果积劳成疾，英年早逝，给人留下“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”之憾。

　　据史书记载，他在军中事无巨细，都要亲自过问，甚至连粮草消耗这种小事都要亲自操劳。显然，他那种鞠躬尽瘁死而后已的精神是值得后人弘扬的，但他那事无巨细、事必躬亲、越俎代庖的工作方法并不足取。

　　现在有些领导人，头脑中也缺乏这种分工授权的观念，在工作中分工不授权，反而大包大揽，弄得单位里形成了“领导忙得团团转，下属悠闲没事干”的反常局面。领导怨天尤人，埋怨下属没有积极性，不能替自己排忧解难。岂不知，之所以造成这种局面，就是由于领导者不懂得分工授权而一手造成的。

　　领导干部要干领导的事，要围绕着提高领导干部效能，集中精力干那些必须由领导人亲自去干的重要工作。无论何时何地，都不能忘记自己的身份和职责，不能颠倒工作的主次，尤其注意不能搞包办代替，不随意越权代理下属的工作。要保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的人难以行使职权，造成不应有的混乱。

　　◎坚持宁缺勿滥的原则

　　宁缺勿滥要求领导者在任人时选用精兵良将，不多用一人，也不闲置一人，使人事保持相对稳定，不闲则已，闲则必责。如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。

　　（一）“官不必备”

　　古人曰：“官不必备，唯其人。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位和人数，然后再根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。

　　古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识，并采取过不少有利措施加以防范，制止这种情况的发生。唐太宗就提出“官在得人，不在员多”，李德裕曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《六条诏书.擢贤良》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端，他说：“官省，则善人易充，则事无不理；官烦，则必杂不善之人，杂不善之人，则政必有得失。”北宋包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在乎减冗杂而节用度。”他主张“留神省察”，对于占着位子又无所事事的官员坚决予以清除。他在知谏院时，曾经上书弹劾做了七年宰相而又毫无建树的宋庠，并且连续三次弹劾罢免了温成皇后的伯父张尧佐的“三司使”的要职。可见，“官不必备，唯其人”古往今来就是用人任人的一条重要准则。这对今天的领导者们仍有重要的借鉴价值。

　　（二）任人以专

　　一个人能力再高，在短时期内都是难以做出重大成绩的。人才聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利，急于求成；经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越来越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予其充足的时间，让其潜心研究，放手去做，反而容易作出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界一流，但如果美国政府要求他们在短期内将人类送上月球并在上面正常生活显然是不可能的。如果美国政府因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。再如一家企业久病成痨，历年来亏损负债上亿元，企业领导任命一名新总经理，令其一年半载扭亏为盈，否则就再次换人，这能证明的仅仅是该领导水平低下，不懂任人以专的基本常识，而丝毫不能证明新任总经理能力低下。可见，任人以专的效果明显地比经常更换人好。

　　北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，给其充分展示才华的时间，则“智能才力之士，则得尽其智以赴功，而不患其事之不终，其功之不就也”。古人尚且如此，今天的领导们更应理解其内涵。经常更换人不仅对事情本身于事无补，而且常弄得人心惶惶，纪律涣散。

　　法国经济学家亨利.法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说：“人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力。如果在他已经适应工作或在适应之前又被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。”这段话虽然是针对企业而言的，但同样适用于其他组织和机构。它深刻地告诉领导者们任人以专的重要意义。

　　当然，任人以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华和成绩的时间，同时保持人员的相对稳定，以利于事业的发展。

　　◎因事用人

　　在一些企业里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可干了，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情，以显示他们还能干，还在努力工作。在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对企业一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构臃肿，既增了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。

　　之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩下一些人，就凭空想出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前已阐述。这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的领导者们，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，有什么职位安排什么人，一切以促进公司的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，领导者应果断地下岗分流。

　　因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。如公司因管理和技术工作要求，就招一批知识水平较高的人去担当此任。若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。概括地说，一切因事而异。事情多，就多安排人数；事情少，就相应减少人数。事情难办，文化要提高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低要求，用普通人员即可。

　　◎坚持平等的原则

　　某些单位领导人不屑于与下属平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与下属共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了。

　　也有的领导者认为自己了解的情况，比下属全面，自己的能力、水平也比下属强，下属提不出比自己更高明的计策来。这是许多领导共同的误区。应该承认，这些人成为单位最高领导人，的确是因为有过人的才干，但往往正是这些能力强的领导者自恃才高，不愿听下属看似愚蠢的意见，独断专行。有人说：精英管理是独裁管理，道理也就在这里。

　　其实，领导者的想法再高明，下属不接受，那也是一厢情愿、废纸一张。领导者要想办法使自己的决策，变成是下属的想法。能诱导下属自己提出来，让他们认为这是他们自己提出来的，这样的领导者才是最高明的。

　　当然，参与决策的人越多，企业机密被泄露的可能性也越大。而且，参与的人越多，所花费的时间也越长，决策的执行也可能因此而受到延误。

　　尽管有这些不利因素，但这样做是值得的，因为让人们参与对他们有影响的决策变革是非常重要的。如果领导者要得到下属全力以赴的支持，就必须让他们共同参与行动，而且越快这样做越好。

　　一旦在相同的目的之下，充分发挥相辅相成的作用和机能，就越容易成功。急躁的上司配以稳重的下属，胆大的领导配以心细的员工……任何成就的造就都会变得容易、迅速得多。

　　有一次，美国玛丽.凯公司的竞争对手的助理副总裁向玛丽.凯求职。他很伤心地对她说：“我已经无路可走了，我们公司已经无法再继续发展，再待下去我也没有前途可言。”

　　他们谈了一会之后，玛丽.凯发现了他抱怨该公司的真正理由。那家公司正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为“高级干部”。因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。所以，玛丽.凯不得不下这个结论：假如他也成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该公司有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。

　　只有合理分工才能使下属心情舒畅

　　知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为上司，其主要精力应该花在计划、组织、监督和指导上面。如果事必躬亲，必将因小失大，一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的功能；而另一方面，又会使下属束手束脚、觉得无事可干，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优越的成绩。

　　管理者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。管理者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。

　　公元1683年6月，施琅奉康熙帝的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑氏统治者见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙帝的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。在当时，正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上风，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙帝仍然果断地任用施琅，终于使得台湾得以统一。

　　管理者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但这并不是要在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让员工安心工作，而不必花费精力来对付管理者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。

　　作为管理者，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，而不能“乱点鸳鸯谱”，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。

　　中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。

　　要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与管理，而不仅仅是被管理。管理者要记住：请教别人或征求他们的意见，总会使他们感到高兴。

　　人只有做符合自己秉性的事才会更积极

　　管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手头的工作。管理者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道得越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为管理者，应该尽一切力量去认识和理解下属的全部情况。下属们的工作态度、习惯不只影响其自身的工作效率，也会影响到其他下属的士气和工作效率。身为领导者不能忽视下属的性格问题，只有了解了他们的性格，才能采取正确的对策，以理服人。

　　三国时期，诸葛亮作为领导，对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，所以能让所有下属都心服口服。关羽骄傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然是如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。

　　而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这一莽汉则采取激将的办法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点，他淳朴但又奇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。

　　对于不同的下属，你一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，让他们信服。

　　对于那些事事悲观，对新观念不抱希望的下属，他们的这种性格使他们不想面对现实，阻碍了整体的前进。对于有这种性格的下属，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。

　　对于那些脾气暴躁的下属，他们的性格或许会令企业永无宁日。对待这些下属，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调企业是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动的时候，最好先不要发言，听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢地有好感。

　　对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他们的行为，让他明白不能无视企业的纪律，以直接劝告来达到说服他的目的。

　　作为管理者，面对有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属放在不同的位置上以充分发挥他们的才能。

　　用人与信任

　　——用人不疑，疑人不用

　　企业的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。很多管理者会把自己放在首位，放在组织需要和其他员工最大利益之上。他们其中一些人会过分地留心员工的言行，过分地调查公司内的传言。这种心态使得他们无法做到充分信任下属，表现在三方面。

　　表现之一：一位下属抱怨说：“有些事情是不需要经过那些官僚程序、分析和一道道关卡的，我常常觉得主管刻意想制造一些障碍，不得不和他坐在一起仔细地研究每个细节。”

　　还有下属说：“这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对已经进行的工作叫停，对细节吹毛求疵，他影响到了我的工作。有几次计划已经完成，执行主任也批准了，这位主管还提出一大堆建议，坚持要我们照要着他的方式去做。我的计划被迫停止。”

　　表现之二：“我和主管相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。他很难想象设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作放‘马后炮’。”一位员工如此报怨。

　　表现之三：另一位员工说：“我的主管希望我随侍在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪儿哪儿，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”

　　所有这些不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任员工，并且让员工觉得你信任他，从而他对你才会产生信任感。

　　我们常常见到的是管理者不能充分信任下属，但是过度信任下属的情形也并不是没有。与上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。

　　从某个角度讲，信任下属，是管理者对下属品质、能力的充分肯定。但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和信赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。

　　信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者一定要明白这一点。否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。

　　真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则。

　　在你着手建立合作和信任时，要牢记的是：鲍雷夫法则。即在我们的语言中：

　　最重要的八个字是：我承认我犯过错误；

　　最重要的七个字是：你干了一件好事；

　　最重要的六个字是：你的看法如何；

　　最重要的五个字是：我们一起干；

　　最重要的四个字是：不妨试试；

　　最重要的三个字是：谢谢您；

　　最重要的二个字是：我们；

　　最重要的一个字是：您。

　　产生信任是管理者的重要特质，管理者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。信任下属，在很大程度上是指信任下属会尽力做事，也会正确地做完，通常下属们是不会辜负管理者的期望的。但是，在处于指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。

　　不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番五次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种管理作风让他们自食恶果。

　　如果你对信任员工这种理论还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例。

　　克里斯公司的管理层因为信任员工而深受员工尊重。在他们新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟。管理层认为：我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有重要地位的。依照克里斯公司的说法，是把人当人看，日子会好过些。

　　克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营，贩卖机不上锁，也没有收银机，付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯公司认为：“你要么信任他们，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任他们，那就不要录用他们。”

　　还有一点我们须知道就是，没有人愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的管理者的崇拜和尊重。

　　要值得信任，管理者还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。

　　用人以长，容人之短

　　任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者等。真可谓各色人等，长短不一。用人问题的关键在于，要用人之长，这是管理者用人的眼光和魄力之所在。现代管理科学的管理理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。

　　其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

　　在一次宴会上，唐太宗对王珪说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珪回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善乐施，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珪完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。

　　从王珪的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。

　　未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个管理者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。管理者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的管理者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的管理者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的管理者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！

　　人心各异，方法有别

　　所谓性格，是指人对客观现实的稳固态度以及与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在管理过程中，根据人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面”。人与人之间性格差异很大。一般来说，有几类人的性格较为突出，也比较难管理，下面分别做出介绍，为管理者提供借鉴。

　　（一）脾气暴躁、常与人结怨者

　　某君自卑感很重。他在工作中表现很认真，也很执著，但不顺利时，他总认为是其他人故意刁难他，为此经常大发雷霆，甚至到领导那里“投诉”，造成办公室人际关系紧张，直接影响了其他人的工作情绪。

　　当这类情绪激动、怒气冲冲的员工跑到你办公室“投诉”时，你首先应让他们坐下来，然后仔细聆听他们的讲话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章的、未经组织的，让他们把事情的经过说完，或者在一定程度上说，是让他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静下来之后，再来谈你的处理方法。你不必试图改变一个脾气暴躁的人，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题。虽然任何一个公司的纪律都不会要求改变员工的不良性格，但你必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，要教会他们学习控制自己的情绪，并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们安排一些多见文件少见人的工作，鼓励他们多参与同事间的活动，让他们知道他们是跟大伙同一阵线的，没人愿意也没有人能阻碍他们的工作。

　　（二）自尊心极重、感情脆弱者

　　这类人多是一些职位较低的年轻女性，她们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。管理者几句提醒她们的话，听在她们耳中，就像被老师当众责骂，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行动。

　　具有这类性格的员工，一般表现比较拘谨，她们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到困难时诚惶诚恐，对上级说话时语调总是战战兢兢。对待此类员工，说话时措辞要小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评她们工作中的问题时，必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时例行的工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三的鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。

　　（三）消极悲观、缺乏自信者

　　公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入的思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且破坏了公司创新的氛围。因此，你必须深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观、缺乏信心、担心失败。如果你发现某位员工一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极而且有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接洽一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会被你感染而产生信心。

　　（四）溜须拍马、阿谀奉承者

　　在许多地方，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种员工，就必然有爱戴高帽子的管理者。尽管各位管理者都会表白自己明智、有自知之明和不介意员工批评，但人们总是喜欢被表扬。有些管理者认为，只要自己不为他们的吹捧而迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。但事实上，你的态度，会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低了对你的尊重。对待这种员工，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”

　　（五）善于表现、急功近利者

　　员工中，总不乏雄心万丈、积极进取之人，甚至你能感觉到他的目标直指你的职位，许多管理者因此而忌才。但是，对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。与急于表现自己的员工沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他员工比较公平，如果其他人比你更急时，你能否容忍他像你现在这样牵着别人鼻子走吗？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地为其他人想一想。

　　（六）郁郁寡欢、以为怀才不遇者

　　这种员工常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种员工，千万别用类似的打击性语言：“你有多少才华呢？像你这样的人，随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，别忘记称赞两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作。

　　总之，虽与有“问题”的员工在沟通和相处方面都会有困难，但作为管理者，必须在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的管理，而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的，不可操之过急，否则，将会适得其反。

　　放手让下属去干，会有意想不到的成就

　　《吕氏春秋》记载，孔子的弟子宓子贱，奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官。但是，宓子贱担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去禀父上任。

　　到任后，宓子贱命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动两人的胳膊肘，捣乱使得字体写得不工整。于是，宓子贱就对他们发火，两人又恼又怕，请求回去。

　　两人回去之后，向鲁君抱怨无法为宓子贱做事。鲁君问为什么，两人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写歪了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”

　　鲁君听后长叹道：“这是宓子贱劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父对宓子贱传达他的旨意：从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。5年以后，再向我报告要点。宓子贱郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，亶父得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。古人对此事赞许道：“此鲁君之贤也。”

　　古今道理一样。管理者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。

　　在这方面做的最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。

　　有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。

　　齐桓公只说了一句话：“问管仲。”

　　接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”

　　在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”

　　齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，二则糟蹋了苦心找来的人才了。”

　　“我花那么多的心血找到的人才，”齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国安泰，我就不应该随便插手。”

　　网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为管理者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。

　　无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味。管理者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作做不好的责任还得由管理者来承担。

　　所以，放手让你的下属去施展才华吧，只有当他确实违背了工作的主旨时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。

　　多方面的心理抵触导致人才流失

　　人才流失是令人痛惜的，管理者们在交流的时候，常常抱怨他们在网罗优秀人才的时候是如何的不易，而失去他们却又如同秋风吹落叶一样难以挽回。是同甘共苦之后期权的诱惑突然失效了吗？还是公司的薪资水平已经不再具有市场竞争力？或者公司的管理结构出现了某种可怕的惰性？或者公司的业务方向发生严重偏离以致前景堪忧？当优秀人才提出辞职时，企业领导人既感到突然，又会在脑袋里闪现出很多的问题，但是每个问题都不能确定。优秀人才的流失的确是令人痛惜的，但也促使管理者进行反省。如果能够弄清楚优秀人才出走的真正原因，或许是这种事件发生后的最大收获。优秀人才为什么选择离开？当优秀人才提出辞职后，和他进行一次促膝交心式的会谈，是十分必要和有益的。通过交流，可以了解他们为什么离开以便采取相应对策及时挽留。即使未能留住，也可以帮助管理者发现公司许多隐藏的问题。

　　优秀人才选择离开，一般可能有以下几种原因。

　　（一）对薪资的心理抵触

　　对薪资待遇不满意。对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。这种情况的发生一方面可能是由于疏于薪资水平的市场调查，以致公司整体薪资水平失去竞争力。另一方面也可能公司内部人才评核机制出现问题，不能有效地根据员工的个人能力及所承担工作的性质作出适应的薪资安排。

　　（二）对工作的心理抵触

　　对所承担的工作有兴趣是最好的工作动力，具有挑战性并且能够充分发挥潜力，是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者与兴趣相左的工作只能桎梏人的创造能力和消磨人的斗志，无论对公司还是对个人都是一种重大损失。如果薪水可观，或许有些人还能忍受下去，但是大多数人会毫不犹豫地选择离开。

　　（三）对管理方式的心理抵触

　　对管理方式不满。公司的管理结构和管理方式是公司文化的重要组成成分。一个好的管理文化，不应该压制员工的创造性，而应该鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不应该禁止员工自主决策，而应该强调效率；一个好的管理文化，不应该对员工的成绩视而不见，而应该对这种成绩适时给予鼓励。但是大多数企业往往并非如此，它们机构设置复杂，工作人浮于事，官僚习气十足，办事效率低下。在这种环境下，一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的，也不能得到经常的肯定。等待晋升的过程是如此的漫长，他们只好选择离开。

　　（四）对企业目标的心理抵触

　　对公司的目标缺乏认同。发展良好的公司应该具有非常清晰的短期与长期的目标，并且经常安排高层和普通员工参加聚会，以便通过这种交流，公司上下能够达成一致目标，并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头并进。一个商业目标不确定的公司是很难留住人才的，除非它有足够的资金和实力，并且允许优秀人才参与制定公司的发展战略。

　　（五）对个人发展的心理抵触

　　缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有办公条件的优越感，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈以及个人能力的逐步提升。常年从事单一的工作，或者总是为他人作嫁衣，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们烦躁和情绪低落，从而萌生去意。

　　让员工产生归宿感是留住人才的根本方法

　　对于大多数管理者来说，留住人才是他们的重要任务之一。但对于员工来说，有时金钱并不是作出选择的唯一条件，工作环境的温馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都对一个人的工作心理状态有影响。其实，每一个人都需要归宿感，让员工拥有归宿感是留住人才的重要原则之一，下面让我们来看看微软、美国西南航空和丰田的做法吧。

　　美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了公司的“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔.盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。

　　作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔.盖茨在内的任何一个成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。

　　微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。

　　微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。

　　美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。

　　“最佳雇主品牌形象”是公司对员工作出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐共八项的自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。

　　美国西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”

　　丰田公司的信条是：“员工总是那些忠诚于自己公司的人”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”

　　但在事实上，双方并没有签订什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司员工，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保障的。

　　有位员工在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”

　　丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司作出了影响并且也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。

　　他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”“受人尊重”远比金钱更重要。

　　因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。

　　优秀企业的培训经验

　　◎佳都：无处不在的培训

　　佳都国际（集团）有限公司自1992年建立以来，已在中国大陆设立了十家分公司，并在中国香港、美国设立了分支机构，是中国大陆发展最迅速、最具活力的IT企业之一。

　　在这十几年中，人才的开发、利用及管理对佳都国际的发展起着至关重要的作用。佳都国际尤其强调对员工的培训，在人力资源管理中，佳都把培训放在首位。

　　（一）无处不在的“培训”

　　佳都国际每个部门的职责明确，即使这样，组织如此庞大的员工队伍的培训也不是件容易的事，并不是所有的培训都由培训经理来完成，佳都国际首先把专业培训分到各个部门。比如销售人员有自己的销售任务，产品经理要想帮助销售人员完成销售任务、达到目标，就要对他的成员进行销售技能的传授，这个过程就是个培训的过程，所以这个部门经理就是培训师。而培训经理主要负责员工的入门培训、企业文化的传播等大的方面，同时对整个培训进行统筹、协调、实施、跟进、评估。因此，佳都国际要求每个管理者都要成为培训师，从这个意义来讲，佳都国际的培训无处不在。

　　（二）完备的“外训”系统

　　佳都国际已经建立了一套完善的外训系统，这主要表现在两个方面。

　　首先，佳都国际会定时请一些高级培训师来授课，比如对员工的企业忠诚度、职业操守、领导的艺术等的培训。这种“请进来”的方式效果显著，尤其对企业难以解决的一些内部矛盾很有帮助，因为，企业管理者在不少时候都是“当局者迷”的。

　　其次，公司会根据员工的需要送员工到外面的培训机构去进行专门的培训，比如去进行短期的课程培训或是到大学接受再教育等，这种切合员工需求的培训是最受员工欢迎的。

　　（三）培训的艺术

　　员工最好的培训师就是他的直接上司。国外有一分钟的管理艺术之说，它包括一分钟目标、一分钟批评、一分钟表扬，这其实比任何一种培训都重要。举个简单的例子，员工完成了一项方案，作为他们的上司能立即给予表扬，这样员工不仅知道了这件事该这样做，而且下次做得会更有热情；如果方案不完善，上司的提醒会使他改进，从而改变错误的行为方式，这种方法在培训中是最直接有效的。不管是内训还是外训，佳都国际的最终目标都是使每一位员工都能在这种培训下成为行业里最棒的。

　　（四）培训的价值

　　企业是否成功是以百年来算的，世界前五百强企业都超过了一百年。俗话说“十年树木，百年树人”，那么以人为本的企业不也得用百年来建立吗？由此，一个企业如果想做“百年老店”，对员工的培养是绝对不能忽视的。

　　从管理者的角度讲，一个管理者是否成功，要看他的存在是否能使企业一如既往地朝良性方向发展下去。朝好的方向发展靠什么呢？就是靠对企业员工的培养和训练。就是基于这样的认识，佳都国际才如此重视对员工的培训。 蓝星，夏国。

　　肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。

　

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　可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。

　　他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。

　　此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。

　　可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。

　　这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

　　一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。

　　“你求求我，我给你喝口水如何？”

　　路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。

　　男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”

　　说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

　　被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：

　

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　“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”

　　张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”

　　路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

　　张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

　　路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。

　　但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧

　　“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”

　　路遥陡然挣开眼，“你说什么！”

　　张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。

　　“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

　　路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！

　　他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”

　　“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。

　　“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”

　　说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。

　　保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。

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　　路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。

　

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　但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

　　就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。

　　从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！

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