第7章 培养正能量团队，你就不必自己累

　　三种类型的团队

　　根据团队的存在目的，可以对团队进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。

　　（一）问题解决型团队

　　20世纪团队工作方式刚刚盛行时，大多数团队的形式很相似。这些团队一般由来自同一个部门的5～12个工人组成，他们每周用几个小时的时间见面，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。

　　在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。

　　20世纪80年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是“质量圈”。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般为8～10人，他们定期相聚，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。

　　（二）自我管理型团队

　　问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面尚有不足。这种欠缺导致现代企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。

　　自我管理型团队通常由10~15人组成，他们承担着以前自己的主管所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。通过让成员相互进行绩效评估，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，设在宾夕法尼亚州的通用电气公司机车发动机厂大约有100个团队，他们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作、决定工作日程、常规性地控制设备采购，如果一个团队不打报告就花掉200万美元，工厂经理也不会担惊受怕。

　　在实施这种管理方式的工厂里，整个工厂是由瞬息万变的自我管理型团队经营的。他们制定自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。

　　施乐公司、通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司是推行自我管理型工作团队的几个典型代表。目前在美国，有40％～50％的美国工人可以通过这种团队形式来管理自己。

　　但是不可否认的是，有些采用了自我管理型团队的组织结果也会令人失望。例如，麦道航空公司的员工在面临大规模的解雇形势时，就曾集合起来反对公司采用自我管理型团队形式。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在自我管理型团队中，员工的满意度的确有所提高，但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。

　　（三）多功能型团队

　　多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。

　　许多组织采用这种跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能型团队。同样由来自多个部门的员工组成的委员会是多功能型团队的另一个例子。

　　但多功能型团队的兴盛是在20世纪80年代，当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒都采用了多功能型团队来协调完成复杂的项目。

　　摩托罗拉公司在实施“铱星项目”时论证了为什么如此众多的公司采用多功能型团队形式。这个项目就是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网络。“一开始我们就认识到，要以传统形式来完善规模如此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能的。”项目总经理说，在项目的第一年一直到项目进行到一半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司的专家，等等。

　　总之，多功能型团队是一种有效的方法，它能使组织内甚至组织之间不同领域的员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是在那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正地合作也需要一定时间。

　　最好的工作团队规模一般比较小，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般来说，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么，可以考虑把工作群体分成几个小的工作团队。

　　工作团队的成员角色

　　要想有效地运作一个团队，需要三种不同技能类型的人。

　　（1）有技术专长的成员。

　　（2）有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。

　　（3）善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。

　　如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另外两种类型的人自然减少，团队绩效就会降低，但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

　　一般而言，如果成员的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。工作团队内成员的位置分配正确，也可以达到这样的效果。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。

　　高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持赢球的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队作出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员，如控球手、强力得分手、3分球手、投篮阻挡手，等等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。

　　一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演九种潜在团队的角色。现在我们就来简要描述这九种角色位置，并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。

　　（一）创造、革新者：产生创新思想

　　—般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念。他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。

　　（二）探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想

　　他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。这种人的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。

　　（三）评价、开发者：分析决策方案

　　他们有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。

　　（四）推动、组织者：提供结构

　　他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标、制定计划、组织人力、建立起各种制度，以保证按时完成任务。

　　（五）总结、生产者：提供指导并坚持到底

　　与推动、组织者相似，他们也关心产品成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。

　　（六）控制、检查者：检查具体细节

　　这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证不出现一点纰漏。

　　（七）支持、维护者：处理外部冲突和矛盾

　　这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。

　　（八）汇报、建议者：寻求全面的信息

　　他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在作出决策之前得到全面的信息。因此，他们鼓励团队作出决策之前充分搜集信息，而不是匆忙于决策，对团队起着非常重要的作用。

　　（九）联络、合作者：综合协调

　　最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效作出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力调节使工作做得更好。

　　如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。发明这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。

　　团队成功的注意事项

　　在团队中需要注意的问题有以下几方面。

　　（一）对于共同目的的承诺

　　是否每个团队都有全体成员渴望实现的有意义的目的呢？这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团体成员愿意为它贡献力量。

　　成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。

　　（二）建立具体目标

　　成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。

　　（三）领导与结构

　　目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向和要点。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。

　　在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者、推动者、总结者、联络者等角色自己来做。

　　（四）社会化和责任心

　　个人的成绩可能会被埋没于群体中，在集体努力的基础上，个人可能只被看成集体的一员，个人贡献无法直接衡量。

　　高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除这种倾向。

　　成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚，哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。

　　（五）适当的绩效评估与奖酬体系

　　怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须进行变革，才能充分地衡量团队绩效。

　　个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等与高绩效团队的考核是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。

　　如何化解团队中的冲突

　　在团队的内部，成员之间会因为各种原因发生矛盾甚至是争执，这是不可避免的。当团队内出现矛盾甚至闹得不可开交时，团队的领导人都负有解决矛盾、迅速“熄火”的责任。而最有效的方法是遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让矛盾双方自己解决矛盾，并实行自我教育，“化干戈为玉帛”，维护团队内部的“人和”环境，理顺成员的情绪、化解各种冲突在执行中是十分重要的。

　　心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿情绪—刺激突发—情绪宣泄—理性控制—复归平衡的过程。为了解决冲突，应摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在相融的气氛中和平地解决冲突。

　　索尼公司创造的“五房间熄火法”就是一种饶有趣味的化解冲突之法。当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间。

　　房间一：“哈哈镜室”。

　　满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。

　　房间二：“傲慢像室”。

　　里面有一个橡皮造的塑像斜看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像。尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理的平衡。

　　房间三：“弹力球室”。

　　墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋。先让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上马上会弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹意见者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。

　　房间四：“劳资—劳工”关系展览室。

　　让闹意见者认真观看过去资方怎样关心员工以及员工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工心理的触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。

　　房间五：“思想恳谈室”。

　　管理人员征求闹意见者双方的意见，看矛盾如何解决。经历了前四个房间的员工，这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。妥善解决了员工之间的矛盾后，管理人员对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。

　　这种“人和房间”的措施，无非是为了维护团队的和睦，不仅发挥出每个成员的力量，而且凝聚这些力量。在执行过程中，如果发生内讧，必将极大地削弱执行的力量，很难保证执行的效果。“攘外必先安内”是很有实际意义的。维护执行团队的“人和”环境，化解各种冲突和矛盾，让每个成员的力量得到有效的发挥，凝聚所有人员的力量，保证执行的有效进行。

　　构建优秀团队的指导思想和行事技巧

　　一个团队的成功与否、执行得有效与否很大程度上取决于团队的指导思想和行事技巧，看看这些在你的执行团队构建中是否充分领略并实施了。

　　（一）更多参与

　　让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里哪个人开始的，它就是从你开始的。告诉你的下属，你需要他的帮助，让他帮你出谋划策。

　　保证让每个人都觉得可以自由表达意见：为了吸纳每个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。

　　建议召开一个非正式的集思广益的会议，有些人害怕正式会议。建议大家一起吃一顿自带饭菜的午餐，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。

　　（二）容人，容可容之人

　　为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，负责寻找食物，狮子有力量，负责捕捉食物，两者结合在一起共同发挥作用。果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案，它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应该归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”结果狮子把野驴赶跑了，以后它再也没有找到肥美的食物了。

　　狮子和野驴的团队应该说是具有强大的力量的，如果狮子不是那么贪得无厌，能够容忍野驴从战利品中分得一杯羹的话，那么它们的合作还可以继续。否则，团队必然土崩瓦解。

　　（三）因事设人

　　执行团队是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是执行的领导人员、指挥人员指挥策略中的重点。要想把每个棋子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必须做到因事设人。因事设人的具体做法如下：

　　各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义：一是按照需要，量才使用；二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。

　　尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。

　　因人而异。用人需要根据人才的条件进行安排，人才发挥作用，建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。

　　（四）提供成长的机会

　　如果你交付一项任务，先确定接手的下属会相互信任且彼此尊重。信任会产生有效率的集体行动，朝向一致的目标努力。要了解团队成员彼此的关系，使团队反馈对扮演决定性角色的人员的看法。

　　“在高盛，团队就是一切，”全球五大会计师事务所之一的高盛公司前CEO费弗这样说，“所以每个人必须了解朝夕相处的同事的观点。”为了促进了解，高盛采取一套同事评鉴系统，让每位资深主管知道同事如何看待自己。

　　团队合作的想法不是对每个执行团队都很容易的。飞利浦董事长提默认为这应该归咎于领导者。

　　“我们需要学习在团队中工作，越来越多新一代的年轻人很容易习惯一起工作，他们较少顾虑权力与职位，想要实际投入，反而是老板把他们往回拉。”根据提默的说法：“我们需要学习给他们更多的空间。”

　　柏西迪也同意提默的判断。他曾说：“多数年长的主管因为称职地完成任务而爬上现在的职位。美国公司的层级严明，有才华的独行侠可在组织中拾级而上。”尽管许多执行的领导人员感叹高处不胜寒，但他们的确喜欢这样的结构，柏西迪说因为这套体系使他们能够凭借头脑和辛勤工作来出人头地。但他强调这样的组织是过时的。事实上，他断然拒绝这类独行侠行径，因为它有害执行的有效进行，而且不再值得奖励，“无论它完成了多么令人印象深刻的任务”。

　　（五）珍惜多样化的观点

　　团队成员的多样化背景与专长是无比珍贵的。当领导者提出一个问题，要设法确定有一个多元化的团队来评估新计划并讨论提案。麦肯锡咨询公司的管理顾问约翰.诺德史卓姆建议：“倾听，倾听，再倾听。”领导者要了解其他执行人员根据不同经验与认知所产生的观点，同时“尽可能地了解并信任他们”。

　　还有，要鼓励公开讨论，“我痛苦地发觉，如果某人有问题未解决，或许有适当的理由，”诺德史卓姆说，“我想要了解他的想法来自何处。一旦我明白了，我或许会不同意并告诉他‘我们不打算这么做。’但至少原来未说出口的问题摊到了桌面上。”

　　诺德史卓姆指出：“这些人知道他们在做些什么，即使他们看起来好像在做疯狂的事情。我让他们放手处理，事后发现，他们通常是对的。”

　　（六）选择对的人

　　提默相信团队成员必须被鼓励积极行事、勇于冒险并承担责任。他同时认为领导者必须支持每个执行人员，即使他们犯了错误，毕竟每个人都会犯错。

　　当你交付一项任务，你要确定执行的人员了解你想要他们作出最佳的处理方式，就算是与现存政策相反，或比平常冒更大风险。如果执行中惩罚冒险并奖励规矩的表现，团队成员只会继续逃避责任，不会达到最佳状态。最重要的是，每个成员要能得到机会以发挥他们的技巧和知识。领导者也要鼓励团队成员解决问题的好奇心，激励第一线执行人员独立思考与行动。

　　如果你真的对员工吹毛求疵，执行速度就会迅速减慢。如果团队的成员会因提出建议而被批评得遍体鳞伤，他们恐怕不会再提出建议。每个成员需要感觉底下有个安全网，才会往外探测。领导者必须容许他们犯错并从中学习，继续为执行作出“最佳个人表现”。毕竟，有错误才会有进步。这并不是说团队成员可以不顾后果而乱作决定。当某个成员的态度过于草率，领导者必须决定是否停止这种恶性循环，如同领导者必须明白指出，拒绝承担责任的人是在糟蹋自己的事业前途。领导者显然是走在支持团队成员与维持秩序之间的细微界限上。领导者也许想帮某个成员增强信心，为他提供独立做事的空间，支持他冒险，却发现很难打破传统保守的价值观。许多执行团队仍存在着旧有的阶层型、命令与控制型、躲避风险的环境；没有领导者鼓励责任感，也就没有人会去承担责任。

　　在这种情况下，换人或许是唯一的解决之道。费弗直言：“要清掉‘枯枝’，雇佣你认为更好的人，训练他们并给他们回馈。确定你的评估和升迁标准符合你定出的道德和价值观。”麦肯锡总经理山森也说：“我们需要雇佣那些不需要权威就能领导的人。团队成员会失败，是因为我们用错了人。更糟的是，一个不胜任的领导者会使四项计划的工作效率降低28％。”

　　实现团队结构优化

　　领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。根据领导班子职能的需要，领导班子的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。这个结构包括：

　　（1）由德才兼备的老年、中年和青年管理者组成的、呈梯队状态的年龄结构。

　　（2）由多方面、多领域的知识构成的相互补充的知识结构。

　　（3）由领导班子职能需要的各类专家合理搭配而成的专业结构。

　　（4）由主导型、开拓型、执行型、协调型、智囊型综合而成的智能结构。

　　（5）由粗细、刚柔等各类气质相容相济而成的气质结构。

　　只有这样，领导班子才能形成内聚力大、摩擦小，向心力大、离心力小，合力大、分力小的多功能、高效能的战斗集体。

　　实现领导班子的优化要重点关注以下几个方面。

　　（一）要先设计结构后考虑具体人选

　　这就是说，要先从总体需要上考虑问题。组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么（不同部门、不同地区、不同层次的领导班子，其职能不同）。然后，根据它的职能，来设计这个班子的结构，分别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的管理者，每类管理者的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择领导成员，合则用，不合则去。这和搞建筑一样，首先明确建的是俱乐部、图书馆，还是厂房、宿舍；然后再设计；最后，再选材和施工，而不能把顺序颠倒过来。这样，不仅能做到个体优化，整体也优化，而且能够把目前的“因人设事”转变为“因事设人”，对于革除用人制度的弊端大有益处。

　　（二）不要只重视个人素质

　　在很多单位调整领导班子的过程，常常可以看到这样的情况：一个新组建的领导班子，从其成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1+1<2”的局面。这是有历史原因的。多年来，许多单位在组建领导班子时，只重视管理者个人的能力，即个人素质的好坏，很少从结构上考虑问题。也就是说，常常脱离领导群体，孤立地考虑其能力大小，而没有把个人放在领导班子这个系统里面考虑问题，不大注意个体与整体的关系、每个人与其他成员之间的关系，以及他在这个系统中所处的位置和作用，最多也只是估计一下班子成员之间能否团结共事，很少有人注意群体的结构与效能。事实证明，仅仅成员个体优化，结构不优化，这样的班子是不会有出色的工作的。只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合，再合理搭配，才会组建出一个高效能的领导班子。

　　（三）积极主动地进行自我调节

　　过去有些单位调整领导班子往往是被动的、不自觉的。上面有布置有要求的时候，就来郑重其事地动一番“手术”，平时则很少考虑结构是否合理，这种状况是不正常的。从系统理论的观点看，领导班子是一个动态的开放系统，应当在动态中实现平衡；从结构理论的角度看，领导班子是一个“耗散结构”（活结构），需要不断与外界交换能量，才能保持其稳定和有序的状态。随着领导班子职能的改变、成员年龄的变化，其结构也在变化之中，不能一劳永逸。所以，每当发现领导班子的哪一方面结构不适应的时候，就应当及时地进行调整。这种调整，既包括人员上的变动，也包括知识的更新、业务的提高和智能、气质上的协调。一个好的领导班子，应当有这种自我调节的功能。不要等问题成了堆，严重影响工作的时候，再来动“大手术”。那样，既不利于稳定，也不利于工作上的连续性，更不利于新管理者成长和资深管理者发挥作用，有百弊而无一利，实在应当改一改。

　　（四）要多方面考虑统筹兼顾

　　过去在调整领导班子时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构五个方面之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来。必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。

　　（五）要由一个模式变为多种模式

　　事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。领导班子是分类型、分层次、分行业的，其职能各有不同。要树立多模式化的观念，按照不同类型班子所担负的不同职能，来设计不同特点的科学结构。

　　正职与副职之间如何形成默契

　　◎如何看待正职与副职的关系

　　正职与几名副职构成领导班子的核心。如何处理好正、副职之间的关系，对于提高管理能力、建立良好的工作秩序，乃至对于一个单位的兴衰关系极大。

　　正、副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种。

　　（一）会上决定与临时处置之间的矛盾

　　现在，一般大都实行集体领导、分工负责的领导方式。凡属单位的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实施中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况随机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。

　　（二）听取意见全面与片面之间的矛盾

　　副手们在工作中，难免会与下属发生矛盾。这样下属就可能找正职反映情况，甚至“诉苦”“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。

　　（三）全局与局部利益之间的矛盾

　　一般来说，正职是负责全面管理工作的，而副手则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制定年度计划，厂长根据市场需求，对设备要求多运行、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。

　　（四）处置功过不当引起的矛盾

　　如果正职见功劳就抢，或是副职见错就推，都会引起相互不满而产生矛盾。

　　（五）调解副手们之间的纠纷时产生的矛盾

　　副手们都各负责一个局部工作，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。

　　◎正职要处理好与副职之间的关系

　　正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？可以从以下几点着手。

　　（一）要尽可能较全面了解副手，这是协调人际关系的基础

　　正职对副手们的能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副手应负的责任作出准确的判断。

　　（二）要引导副手们树立整体观念

　　在与副手们研究工作时，要经常提醒副手们树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统，一个整体。系统内各要素之间、各部门之间，关系错综复杂，相互关联、相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。

　　（三）支持副手们的工作，不在背后说长论短

　　人各有缺点，下属对副手们难免会说三道四。正职对于下属的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副手的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论；否则，副手便无法开展工作。即使下属的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副手交换意见后再予答复。对副手们的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属的面前则应多讲他们的长处。

　　（四）及时与副手们交流思想也很重要

　　正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副手们说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是下属的意见，与副手们进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副手们经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。

　　（五）坚持原则，不徇私情

　　有位管理者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副手们之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走，睁只眼、闭只眼，装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清、责任不明，人家口不说而心不服，矛盾也并未解决。

　　（六）闻过则喜，有错就改

　　正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副手之间的关系。只有“闻过则喜”，副手们才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言，你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，摆正自己与副手们之间的位置；才能在与副手们发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副手心悦诚服。

　　（七）注意层次，分清主次

　　正职在整个管理层集体中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体管理、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副手职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副手们可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正、副职之间的正常关系。

　　（八）要有谦虚谨慎、虚心求教的精神

　　正职应该在业务等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副手们声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，却不好意思说出来，让副手们去揣摸要好得多。

　　◎副职要正确处理好与正职的关系

　　副职在领导班子中占据着重要位置。他既是管理者，又是执行者；既能制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的管理者，怎样才能处理好与正职的关系呢？可以参考以下的几种方法。

　　（一）摆正关系，主动配合正职

　　副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导班子承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难。

　　（二）以事业为重，切忌争权夺利

　　切忌争权夺利，这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导班子就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲熏心，个人野心膨胀，时刻想着升职，管理层必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。

　　（三）大胆负责，做好本职工作

　　现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己越位，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的管理职权。其实，按照管理科学中的层次管理的理论，副职负责某一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案、大胆实施，起到独当一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持和最有力的配合。

　　（四）气魄宽宏，具有容人之量

　　从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人，对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际，如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。无论在工作中受了委屈，还是在极其艰难复杂的环境里，都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。

　　（五）顾全大局，注意横向协调

　　副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导班子集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系、互通信息、搞好配合，而不可和其他部门在工作上弄得很僵。

　　如何提高团队解决问题的效率

　　一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导班子。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导班子，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。那么，怎样才能使领导班子和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点。

　　（一）意见要尽量表达得清晰明白

　　为了使领导班子中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦、不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于别人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。

　　（二）集体讨论前做好准备工作

　　凡是需要领导班子集体讨论和解决的问题，讨论之前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案，可以把几种意见和多种方案同时拿出来交给班子成员，给他们一段思考和研究的时间，然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使成员对所要解决的问题心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的，引起他们的重视和认真的思考，慎重地发表自己的意见。

　　（三）善于发问

　　发问是领导班子成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，既可以防止过激的言词，又可以避免直接的反对意见造成某些人心中的不悦。

　　（四）及时作出全面评价

　　及时作出全面评价对于领导班子中的主要成员来说是十分重要的。主要成员应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要成员在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够形成一种民主气氛；否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。

　　（五）创造轻松、和谐的气氛

　　领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。

　　（六）抓住问题的关键

　　要保证领导班子研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争来争去。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一细节上都一致。

　　（七）服从多数

　　当领导班子多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要成员的情面。切记，领导班子中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。服从多数本身，已经包含了保留本人意见，用不着再三声明。 蓝星，夏国。

　　肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。

　

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　可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。

　　他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。

　　此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。

　　可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。

　　这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

　　一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。

　　“你求求我，我给你喝口水如何？”

　　路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。

　　男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”

　　说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

　　被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：

　

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　“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”

　　张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”

　　路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

　　张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

　　路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。

　　但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧

　　“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”

　　路遥陡然挣开眼，“你说什么！”

　　张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。

　　“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

　　路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！

　　他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”

　　“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。

　　“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”

　　说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。

　　保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。

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　　路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。

　

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　但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

　　就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。

　　从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！

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