第六章 企业竞争活力的创新模式2

　　第六章企业竞争活力的创新模式2

　　在这里，解释强迫性需求与健康需求的差别是有必要的。不可否认的，强迫性需求是不可控制、不可改变、强制性、非理性的，与环境的好坏无关，他们的满足只能带来一时的安心，并不能带来真正的快乐；但是稍有挫折，就会立刻引起紧张、不安、敌意和愤怒的情绪。

　　另外，他们是处于自我相斥，本我的欲念或冲动不被自我接纳的心理状态，与自我相容的心理状态相反。也就是说，他们感觉自己是外来者，与自我愈来愈远，有某种东西控制了他们的自我，他们不具有自发的内在冲动。精神官能症的人常有这样的感觉：“某种东西控制了我。”或是：“我不知道什么东西控制了我。”又或是：“我无法控制自己。”

　　如果我们把上面叙述的这些内容用在企业管理上时，那么就会出现下面的一些情况：自身没有纪律观念的人，他们一定想不通，认为这样会导致混乱。除了理性的解释外，我们更需要了解这些人可能的强迫性格、非理性和深层的情绪。有时候有效的方式不在于透彻地进行阐述，而必须从心理分析的角度看待事情。你可以直接说明，他们的质疑是源自于对白纸黑字的法规和原则的强烈需求，也是一种控制未来的需求；然而后者在现实中是不可能实现的，因为在某些情况下，未来是不可测的，我们不可能制定一套规则规定所有未来可能发生的事情。

　　也许有人会问：“为什么我们要事先做准备？为什么我们不能相信自己的应变能力？我们真的无法面对突发事件吗？为何我们不相信自己在意外情况下的判断能力？为什么不等我们累积足够的经验后，再依据真实情况和以前工作经验，订立必要的规则？”在这样的前提下，你只能制定较少量的规则，而非大量无用的规则。不过，有时你必须做一些让步，就像我以前一样，如果你所在的企业，像一支军队以及海军那么庞大，就真的有必要制定一套规则。最后一点，在企业中工作要不断地培养自己的勇气。我所说的勇气是指要有勇气站在正确的立场上，划清自己的界限，更为重要的是，要有勇气承担这样做而带来的后果。

　　企业员工的创新困惑

　　目前有许多说法认为组织是员工的敌人，而且所有的组织都是各种各样的敌人，其中主要的敌人毫无疑问就是商业组织。商业组织创造出了“穿着灰色法兰绒套装的绅士”，这个人是一个正式的组织员工，他赞成低税收政策，赞成不断加强国防，反对接受免费的外国援助，他还是企业白领小姐的丈夫。人们的控诉是企业职员已经丢失了他们的员工特征，他只不过是机器上一个小小的齿轮而已，与其他的齿轮没有任何的分别。只不过这个机器不是由某些金属的零件组成的，而是由一些相互交织相互联系的人组成的组织团体。

　　这样的控诉里面一大半是真实的情况。我们知道这并不是事情的全部真相，而且即使在一些复杂、高速运转的大商业组织内，许多男士仍然发现它具有非凡的魅力和巨大的挑战性。我在此要做的是忽视组织的许多优点，将自己的笔头对准了组织对员工构成的真正威胁。我试图在文章中尽可能地描述一下这种威胁的各种表现。在最后我还将就如何成功地抵御住这个威胁提出一些小小的建议。

　　在我们去看一看大企业里许多职员的情况之前，让我先就一些小一点的企业发表一下评论。那些没有受到大企业约束的员工在这个有强大束缚性的力量之外如何发展呢？

　　的确，他们不必像企业职员那样西装革履，穿着正式得体，不必像企业职员那样谈吐行为都要谨小慎微，也不必向别人谈及自己有别于常人的雄心。但是他们却在穿着和外貌上看起来没有什么分别，都极其相似，他们住的房子也看不出有什么不同，清一色都是《美丽住宅》和《女士之家》杂志里面房子的翻版。他们大都在星期一中午一边打着瞌睡一边昏昏沉沉地看旋转俱乐部的节目，那上面不停地在提醒人们谨防美国生活方式的威胁。他们都是一些相当活跃的自由企业家，要么是房产经纪人，将自己的资金赞助房地产委员会；要么是银行家，将自己的资金投入到控制储蓄利率的最高限额；他们有的是乳牛场主，将自己的资金投入到阻止人们以低于精心计算过的成本价出售牛奶。

　　企业职员有许多的相似点：他们都非常惧怕自己的老板或者上司，为了达到晋升这个共同的目标会协调合作，相互配合；而企业家们也相互合作配合，因为他们都害怕说不定哪一天会有某个人将自己的东西从身边抢走。所有这些都可以用来形容工人的领导者，他不会在意公众对自己所在组织的任何评价与指责。

　　这样形容一个大学教授都不为过，因为他们也都有固定的着装，穿着相同样式的衣服，他们对自由政治的观点都具有相同固定的模式，他们毫无例外的都是标准化的不墨守成规的人。

　　难道这是我们时代一种特有的而其他时代的人都成功地抵御住的疾病吗？我想不是的。员工与集体组织的对立这个问题其实是一个老生常谈的问题了，只是人们从来就没有幸运地找到过满意的答案而已，说它是一个新问题只是就其表现形式而言与以往有所区别。

　　很明显，人类感到自己必须组织起来。我们在经济学的基础课程中都曾经学习过一个故事，说最后一个独立的人是早期新英格兰的农民，他种植或者是制造所有自己必需的生活用品；我们还学到，人类要获得更高的标准就必须组织成更大更复杂的群体。所有的这些都是我们经济学课本上所描述的。人类的确必须组织起来，在这个过程当中他个人必须服从整个组织的需要。

　　或许对于大部分人来说这种对组织的服从并不是一件让人感到担心忧虑的事，因为无论是对于人的身体而言，还是对于人的精神和思想来说，组织都有让人感到舒适的优点。有了组织的存在，如果我们不乐意走路的话，我们就再也不必步行了，有组织会接送我们。于思想而言，各种组织会提供给我们各种各样可以让人接受的思想和建议，这些建议和思想可以涉及各个方面，有关政治的、经济的、劳工的、婚姻的以及有关宗教的都会包括在内。如果我们懒得动脑筋的话，就完全可以不用自己去思考，在大多数时间里这样做让人感到十分舒心惬意。尽管我们在谈论这种情形时总是不无忧虑，但事实是我们在大多数情况下还是喜欢这么做。

　　为什么我们总是不停地变换自己对组织的看法，爱恨交加呢？我想其中有许多原因。首先，我非常怀疑我们之中有哪一个人真正能够确定无疑地明白自己到底归属于何方。在我们每个人身上都存在着希望被某一个群体接纳的强烈渴望，这种愿望是如此的强烈，让我们不由的对自己是否被完全接纳或者是接受产生了怀疑。这又使得我们盲目地渴求与整个组织、与群体的一致，希望通过这种一致性能够确认自己的存在，同时对于那些不积极这么做的员工进行尖刻的批评与指责，希望通过将这一类人驱逐在组织之外这一行动将自己更加紧密的融入到组织中去。

　　在组织内这种恐惧与过分热切的渴望主要以两种标准的形式表现出来：一种是不停地在可乐机旁边转来转去，另一种是围着会议桌或是上司的办公桌转，不停地巴结奉承、拍马屁。其实这是我们自己强加在自己身上的一种专制，它的最终起源在于人们内心的恐惧感。这种恐惧感还以另外一种形式表现出来：如果我们是老板、上司或者是管理者的话，我们就会在自己管辖的范围内要求人们对自己绝对的服从，尽管有时这样做十分过分甚至不可理喻。我们正是由于这种过分的一致与压力导致产生了最为明显的抵触与抱怨情绪。

　　实际情况在于，商业管理者越是对自己所采取的行动是否明智有怀疑，他的同僚们就越是坚持不停地公开表示完全赞成，声称他所采取的政策绝对正确。这种情况发生的可能性比管理者们能够预料的更为经常。下属们出于恐惧会过分热切地渴望与团体和组织保持一致。而老板与上司出于恐惧就会过分热切地渴望整个组织能够与他保持一致。

　　在此我并不是在说组织内都是由一些没有骨气的卑劣小人组成的，而是想表达另外一种观点，也就是说，我们每一个人在不同的时刻就会有其中的某些类似的行为，会有这种极端的恐惧感，也会同他们一样人云亦云，随波逐流，在不同的时刻不同程度地表现出同样胆怯的行为，产生同样懦弱的反应。当我们这么做的时候，会感到自己十分可耻，于是开始进一步谴责这个组织，因为我们对这个组织的赞同与承认的渴望比任何其他东西都更为强烈。

　　于是，在愤怒中我们开始意识到组织的作用，认为它不是我们的上帝，而是我们的敌人。有人曾经说过，世界上不存在沙子这种物质，存在的只是沙子颗粒。而组织，你可以称它为任何其他好的、坏的、有用的或是危险的某个东西，它其实是一个集合体，组织内部的人都是互为孤立的员工；他们每一个人无时无刻不在害怕自己会从某种意义上说不属于这个组织，这种感觉有时是有意识的，有时是无意识的。

　　我们还是先不要去分析员工对于组织的反应，而是去看一看庞大的组织吧。我们先撇开员工内存在的问题，看看我们是否能够找到组织内存在着哪些具有代表性的问题。在我看来，大多数这类企业内存在的问题经常会出现的原因在于，最重要的新情况是大多数人之间由于组织结构的作用彼此相互远离却又相互依靠。正是由于这种事实的存在使得许多商业人士的问题有时候看起来似乎是他自己无法解决的。

　　为形象起见，让我们假设自己能够看到一个大型制造企业经理的思想。假设他的企业聘用了两万名员工，开设了六个工厂。这个企业的产品遍布全国各地，在许多国家也都十分畅销。最令人可怕的是，它存在着许多竞争对手。

　　我们再来假设这些竞争对手都十分强大，在市场上极度活跃。我们的经理明白，要维持自己的市场份额并赚取让上司满意的利润，他必须在极短的时间内迅速做到以下几点：设计并完善一个更加先进的全新的生产线；为工厂准备新的机械设备准备生产，使得生产的产品与竞争对手相比质量越来越高而成本越来越低；要购买新的机器；安排另外的长期投资等等。与此同时，他企业内员工的劳动合同已经期满了，谈判于是就提上了日程。续订的合同要能够在员工中取得良好的反应，同时做出的让步又不能够比自己的竞争对手多。产品的顾客消费群体要不断地扩大，同时销售成本要尽量削减。

　　所有的这些目标必须同步进行，而且要抢在自己的对手做出相应行动之前取得成功，否则企业的前途与未来就可危了。每一个企业的经理在每一天中脑海里都存在着危机意识，如果不努力，企业就会濒临破产。同时他还意识到单单依靠他一个人的力量是不可能实现其中的任何一个目标的。

　　所有具体的工作必须依靠企业内无数个员工的努力才能完成，有些工作不是经理直接管辖的，但是大部分的工作是通过他在组织内的影响层下达而完成的。正是由于这些压力让经理都快发狂了。

　　他觉得自己必须亲眼看着每一个目标实现，同时又感到流水线上工作的人既不能理解他所认识到的企业的需求又没有感觉到他所感受到的紧迫性；他还明白自己不可能亲自监督所有人的工作，尤其是那些对整个计划实现十分必要的工作，自己不可能事必亲躬。在这种情况下，他变得墨守成规、专权独断起来。

　　他不停地下达命令。他说事情该怎么做就怎么做，不允许用其他的方法。他通知企业参加谈判的人，对于工会的额外工资和工会商店的要求不要做出任何的让步。他作出规定，每一个推销员每天必须打多少多少的电话做推销。他下令说你这个办公室再也不能加进任何一个人来，这个办公室已经有足够多的人了。而且每一次他说这些话、下这些命令的时候都会擂一下桌子。因为他觉得这个庞大而又沉闷的组织是他的敌人，在这个不知名的敌人内部他所有的计划、规划和时间安排都会被削弱、被延缓，从而最终难以获得成功。成功对于他而言似乎只是在很少的情况下才会发生的事情，即使有也是转瞬即逝，只停留短暂的片刻而已。他觉得自己一直都是在一个没有终点的跑道上进行着赛跑。他真正的对手不是顾客，不是与他有联系的银行家们，也不是工会，他真正的对手其实是这个组织。

　　现在让我们把注意力集中到另一个人身上，这个人从职务上而言一般被称为“中层管理者”，他的职位离我们所讲的那位闷闷不乐的经理的位子还有很大的差距。事实上他可能从来就没有见到过经理，因为他在一个经理从来就没有去视察过的偏远的工厂里作负责人。但我们不应当就此犯一个愚蠢的错误，假设他是一个没有太大责任感的人。

　　事实上，他在经营着一个拥有上千名员工的大厂，这个厂比企业的创始人在整个职业生涯中所经营的工厂都大得多，而且这个工厂是附近社区内最主要的一个劳动力雇佣者，那么，我们现在来假设这个中层管理者正在为他经手的第一张劳动合同讨价还价。

　　我们同时还假设在这个小镇上所有其他的工厂许多年以来就已经有工会会员商店的合同了。我们的中层管理者明白，如果他允许签一张工会商店合同的话，其他的谈判就不会太困难了，但是如果他拒绝允许签这样的一张合同，很可能自己不但会卷入一场罢工中去，而且还会在社区里产生长期敌视自己的情绪。他从总部收到了一份电报，上面说：“不要工会商店。我们所有其他的工厂都没有工会商店便取得了合同，所以你不应该以此为条件获得合同。”

　　因此，我们的中层管理者便顺从地按照指令做了，拒绝了建立工会商店的要求，但是同他进行谈判的委员会发言了：“为什么？你难道不惜危害工人的利益吗？要是你现在进行投票表决的话，毫无疑问几乎所有的人都会投票赞成建立工会商店的。你是不是害怕征求人们对这件事情的看法？”

　　如果我们的中层管理者回答说：“伙计们，我明白你们是对的，可是我们总部上面的那只花斑鸟说话了，他的回答是‘不行’。”那么委员会只能有一个回答，那就是：“那与你讨价还价又有什么用呢？你又没有权力进行任何的谈判。我们在这个企业里要获得一点权利的唯一办法就是实行罢工了。”

　　于是他们也这么做了。企业的总裁听说了这件事并了解到工厂没有任何办法平息罢工时，就不禁开始怀疑这个工厂的经理比尔到底是不是一块做领导的材料。

　　或者比尔接到新的指令，要求他为企业研究基地设计的新产品准备机器设备以投入生产。在这个产品的设计中有一个零部件不是十分的合理，因此导致随之产生大量的废料。比尔工厂的工人发现只要进行一个小小的变动就可以解决这个问题，但是从上面来的指示是：“你的工人们一定不要再做任何的改动了。在我们的生意还没有全部被我们的竞争对手抢走前赶快把这种产品投入生产吧。”如果比尔因此对他手下的人说：“你们就按照原来的样子生产吧。因为我们总裁就是这么指示的。”他的下属就会明白其实真正在经营工厂的并不是比尔。

　　但是，从另一方面讲，如果比尔自己对企业总部的决定承担了全部的责任，他的下属们就会贬低他，认为他的做法非常愚蠢，而且如果此时成本不断攀升的话，企业总部就会再一次怀疑比尔到底是不是做领导的料。在这个时候，连比尔自己同样也在考虑这件事情。

　　中层管理者遇到的特殊的问题在于：一方面，人们要求他履行在过去曾被认为极端重要的责任；而在另一方面，他需要同整个组织所决定的大计划和项目保持一致，服从组织的重大计划，尽管他本人在决定开始实施计划时并没有可能有直接参与决策的权力。

　　但是下属们期望他拥有决策的权力，并不时地催促他实施他本人认为绝对错误或者至少在当地实施是行不通的某些计划和项目。然而这种与企业保持一致的需要却剥夺了他的决策权。因此组织也成为他的一个特殊的敌人，而且往往从表面看来正是这个敌人剥夺了他取得真正成功的可能性。在这种情况下，他便产生了恐惧感，从而导致他的顺从，尽管他本人经常鄙视这种顺从，但他没有其他的选择，至少他愿意去沉思。

　　我们在前面描述了两大类问题：第一种是由于员工引起的，因为员工渴望自己归属于某一个群体，并自愿放弃其员工特征，屈从于组织，以此实现自己的愿望；第二种问题的产生是由于组织管理方式的失误，从而导致挫败了管理经营组织的人以及在组织内工作的员工的积极性。

　　如果我就此不附带任何条件就停止的话，我会感到愧疚，既为自己的过分简单化，又为自己的过度夸张。可以说称得上是商业组织中的员工所面临的问题的决不仅仅止于这些，但我的确认为它们都可以算得上是一些非常典型的问题，而解决这些问题的有效方法也具有广泛的普遍性，在应用于解决其他问题时也将会十分有效。

　　尽管我承认组织对于员工所表现出来的那些方面并不都是千篇一律地像我所描述的那样让人沮丧，然而这些问题就像是一首交响乐中的主题曲一样，有的时候主导了整个乐章，而在有的时候，它变得无足轻重，为人们所忽视，过了一会儿在过渡部分又出现了，从来就不会真正消失。而我们的企业职员可能在某些时候能够清楚地意识到这些情况与问题的存在，而在另外一些时候又会忽略这些问题，但是这些问题却从来就没有完全从他们的头脑或者是思想中消失过。他只有学着去对付这些情况，处理这些问题。而不是仅仅痛恨这些问题，或者是满怀希望地想象这些问题会有一天突然间自行消失，再也不用为它们烦恼。

　　这便是商业人员所面临的世界，他选择了终生在这个充满压力、挫折、混乱、妥协和危机的世界里工作，然后他又牢骚满腹，因为他不得不与这些压力、挫折、混乱、妥协不停地作斗争，而面临危机比充满悲剧性更让人哀怜同情。

　　我们该给他什么样的建议来处理这些问题呢？因为我们已经看到至少在我们所举的一些例子当中有一些可能就是大组织的自然特征与表现，员工的最佳选择可能是改进或者改变自己在组织内的工作方式，而不是试图去评价组织这个庞然大物。我的第一个建议是非常显而易见的。在商业组织内那些下定决心要解决这些特殊问题的人就必须做到：既不会毫无批判性地全盘接受这个组织，也不要将它说得一无是处，公然蔑视组织。相反的，他应当试着去理解它。

　　当然，尽管这样说起来容易做起来难。你该怎么做才能够理解这样的一个事物呢？同认识其他任何事物一样，最初你需要做的就是开动脑筋，并在进入组织的早期就下定决心不要听别人愤世嫉俗的建议，他们总是说：“别管你自己想什么，老板想什么你就干什么，投其所好好了。”在企业里工作的职员要有勇气拒绝这种孩子气的概念，同样也要有良好的判断力，不要随波逐流，学习别人的这种态度，说什么“我们就管好自己所在的部门就行了，让那些该死的工程师自己想办法解决他们的问题好了”。

　　明智的人会尽力了解自己所在部门或者小组在整个组织中起着什么样的作用，如果他希望自己的行为始终保持与企业的主要目标一致的话，他还会了解清楚具体到他个人身上的工作是什么。位于企业管理高层的人意识到，在员工当中能够将组织的目标与计划始终放在思想第一位的人实在是太少了。

　　当然，即使他能够成功的话，也远远没有彻底解决所有的问题，因为他的行为、他的计划、他的决策也许相当地精明、相当地富有成效，但正是这种卓越的成就、这种从表面看来为了目标不顾周围同事的看法而我行我素的习惯，很可能种下了不愉快的种子，让周围的人——包括老板在内都会讨厌甚至怨恨他。只有一种情况例外，那就是他了解并明白自己周围的人的感受以及他们通常的做法。

　　这句话听起来可能有点傻，但是请容忍我的这个想法——我试图让人们更尊重这句话。我们天生都是充满感情的血肉之躯，有泪水、有愤怒、有若狂的欣喜、有激情、有爱，也有抑制悲伤的意志，但是我们以及我们的同胞们在盎格鲁—萨克逊民族的传统中熏陶长大，这种传统把我们的所有这些感情紧紧地包裹起来，把它们的力量从我们的体内挤压出去。所有类似的道德箴言深深地印在每一个男孩子的头脑中：男儿有泪不轻弹；绅士不应表现暴怒；要彬彬有礼地表达自己的爱情于汹涌澎湃的激情与不可遏抑的热情是不成熟的表现；盲目地景仰与崇敬是天真幼稚的表现。所有这些都可以用不要冲动这句话来概括。

　　按照上面标准成长起来的男子汉在他们即将毕业离开大学的时候都可能最后读过一些诗，但是没有任何艺术形象和艺术形式能够让他们感动得流下泪水。在这个世界上再也没有什么让人震惊的情况，没有什么悲剧性的事件能够让他们怒发冲冠，也没有什么能够在他们心里激发出义愤。他们的婚姻生活恬静淡然、从容舒缓。他们感受感觉的能力就这样慢慢地湮灭消逝，最后剩下的只是一个徒有食欲的躯壳而已。那么，他们又怎么能够理解周围与他们共同生活、共同工作的人呢？如果他们的灵魂中已经没有了任何的感情，他们又如何能够深入别人的心灵当中，去理解、试着去亲身体会别人的感受呢？可是，如果他们不是这个样子的话，又怎么能够做到不触犯别人、不激怒别人而安然度过自己的一生呢？

　　对于一个企业职员而言，比学会复式笔记和精通企业政策的细枝末节更为重要的是要培养去感觉、感受的能力。会画画、会吟诗、精通音乐、能够坚强地经历磨难、有远大的目标和抱负，这些对于培养一个优秀的企业职员都是至关重要的，这样的观点听起来是不是有些奇怪？可是，这些的确是一个优秀的企业职员必不可少的素质，没有这些素质，他就只能算是一个不完全的人，他的幸福是不完整的，他会时时感到厌倦无聊，他只是一个平庸之辈，无所事事地消磨着时光，直到生命的尽头才发现可以消磨的时间已经不多了。

　　最后一点，在企业中工作要不断地培养自己的勇气。我所说的勇气是指要有勇气站在正确的立场上，划清自己的界限，更为重要的是，要有勇气承担这样做而带来的后果。勇气还意味着勇于改变自己的工作或者是舍弃一份工作。勇气还意味着勇于将自己所认为的事实和真理大胆地说出来，如果你是一个推销员，你就要勇于向你的顾客说明；如果你是一个职员，要勇敢地向你的上司说明；而如果你是一个谈判人员，你则要勇于向你的工会说明真实的情况。

　　这种勇气还同时意味着你在任何情况下都会毫不犹豫地这么做，即使你有一大家子人要养活，有一大堆的孩子要依靠你的薪水接受教育，有沉重的债务等着你去付清，即使这么做会让你失去养老金或者是在你有大好前途的时候员工们认为你已经不再年轻、应该退出了，你也会无所顾忌。也许这些建议和方法——要思考、要感受、要勇敢——听起来都是一些老生常谈，从书架上随便拿下一本书来都会找到这样的文章。

　　但是，也许这是人类唯一最为有力的武器了，能够充分正确地利用这些武器的人在历史书里比比皆是。而在我们之中，如果有谁能够拿起这些武器，熟练地运用，让自己更加强大，就会吃惊地发现，组织在我们眼中的形象已经大大改变了。组织不再是员工的敌人，相反，它成为员工实现自己的愿望与目标的最强有力、最有效的工具。问题并不仅仅在于“什么因素引发创造力”，而是为什么不是每个人都有创造力？人的潜力遗失在什么地方？它是如何瘫痪的？所以我想一个好的问题应该不是“为何人要创造”，而是“为何人不创造或创新”。其实，当有人创造某种技术时，我们不该看到奇迹般地感到不可思议。

　　操纵员工创造的法宝

　　机械的权威性管理组织存在着许多弊端，他们只是要求部下完全服从，说一不二，甚至把部下当作随时可以替换的零件，否则就以辞退为由来进行威胁，这必然会形成企业短期化行为的局面。因此在民主式管理的领域中，有必要对创造力的心理动力有更深入地研究。

　　在此有必要强调接受不太准确的能力。有创造力的人很有弹性，他可以随着环境的改变而改变，他可以放弃计划，持续而有弹性地顺应变动的环境，根据不同问题的不同需求来解决问题。

　　从理论的角度来看，他可以面对变动的未来。也就是说，他不需要一个固定或不可改变的未来。他不会受到无法预料的事件的威胁。对于有创造力、应变能力强的人而言，计划不再时刻左右着人们的行动，可以完全搁在一旁，也不会因此而感到后悔或不安。当计划有所变化时，他也不会因此而慌了手脚。相反的，他反而对这种改变的情况产生更大的兴趣，付出更多的精力。自我实现的人为神秘、新奇、浮动等状态所吸引，并能处之泰然。事实上，正是这些状态使生活变得丰富多彩。这些自我实现的人，是有着丰富的创造力的人，是有灵活的应变能力的人，他们对于一致、计划、固定等状态，反而会感到恼怒、无聊。

　　当然，我们也可以从另外一个角度来看。个性成熟或坚强的人，能全心专注于现实，让自己完全沉浸于现在的情境中，仔细地聆听与观察。我们也可以这么说，他们抛却过去与未来，或者把它们放在一边，不在眼前来注意它。当他们遇到问题时，不会从过去的解决方法中找出适合眼前情况的解决方法，他也不会利用这个问题的答案，为未来做准备，排练即将要说的话，规定将来应采取的步骤方法。

　　相反，他完全着眼于眼前，并有足够的勇气与自信。当新问题来临时亦能平静地面对，他相信自己有应付能力。这就是健康的自尊与自信、勇于面对不安与恐惧的情绪。换句话说，他们对世界、现实或环境的评价，使他们信任这个世界，不认为它是危险而不可改变的。在遇到突发事件时，他知道自己有能力应付，他并不会感到害怕。拥有自尊就能使自己成为行动的操纵者，对自己的命运负有责任，是自我命运的决定者。秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。

　　发挥员工创造性的新业务

　　具有创造性的领导能够想象各种可能性，并能观察到别人看不见的机会。他善于创新，并能从不同角度反复考虑问题，以寻求新的解决方法。他鞭策自己打破传统旧习，并经常自问：“我们能发明什么新产品？我们怎样为我们的顾客提供更优质的服务？”对待他的员工，他也采取这种积极、有远见的做法。领导对员工的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥员工的创造性，开创新的业务。对于领导来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他把员工看作是企业内的知识财富，同自己一样，他们的脑子里也充满着潜在的能力，如果能够充分发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。

　　为了确保员工的创造性得以充分发挥，具有创造性的领导能为员工提供适宜的条件。他们认为最好的方法是与员工进行交流。他们经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重新塑造自己和他们的思想，支持他们“出格”的想法，鼓励与领导对话并提出不同的意见——这意味着具有创造性的领导提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音，他们鼓励冒险与实践。

　　为了员工得以施展其创造性，具有创造性的领导必须能够承受另外一种风险——自身内部的风险。他必须允许员工发表与自己有激烈分歧的看法，并允许员工与他一同分享成功的荣誉。这就要求必须创建出鼓励及奖赏创造性的环境，并反对所有妨碍创造性发展的各种做法：滥用职权；威胁、恐吓及官僚主义。他知道为了让员工做得最好，他们需要一个充满活力的、安全稳定的氛围，需要一个不被政界、过时的政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。

　　这些领导一般都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上。他们一旦培养了自身的创造性，那么发挥员工的创造性也就变得容易多了。秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情，而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。

　　成功的管理者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己的创造性潜能，从而使他们能更容易地发挥员工的创造性。

　　这样的领导愿意雇用应变能力强、对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中。而且，杰出的领导还特别注重为员工提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。

　　有时，创造性的的确确是偶然出现的。但是，创造的过程并不一定是偶然的。创造性的发挥需要三个步骤。

　　第一步，管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要领导去挖掘。

　　第二步，管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切可能的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。

　　第三步，管理者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。

　　在上述步骤中，最后一步是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，具有安全感并充满自信心。

　　对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发员工全部创造性的适当环境。

　　无论安排任何工作，管理者都首先寻找天生头脑灵活的、具有“出格”想法的人。而且可以从他以前的工作表现，能够很好地预知将来的工作成就。他寻求并制定在举止、思想及行为方面的行为规范，这些行为规范应该是能使人高度满意、充满自豪，并能给予员工精神及物质上的奖赏。他倾听员工的想法，他观察什么能使员工满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。

　　一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让员工承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接连而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”

　　一个人长处的最佳体现取决于另外一个人，尤其那个人是一位令他信服且支持他的领导。

　　在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，领导者开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。这正与迪斯尼主席迈克尔·埃斯纳曾努力倡导的环境相吻合。

　　当你站在这种高度来考虑你的工作时，显然你就会用非凡的方法来制定各项计划。而今，他制定了明确的目标——各种目标均体现了创造性，并规定了严格的工期，然后让大家各抒己见，以确保他自己不会妨碍他们发挥自己的创造性。如果你为你的员工中的某些人规定了很高的标准，而这些人又是充满活力。积极进取的人，我深信他们会为实现目标而尽心竭力。他们要表明他们是能够达到目标的。这种方法是很有效的。

　　但只设定目标是不够的，还应倡导标新立异的想法。人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下功夫，而有些人则愿意用全新的方法去实践并得出结论。研究表明，虽然采用截然不同的方法，不过具有同等的创造性，但他们会以不同的方式表现出来。建设“欢乐城”的人们坚信：我们追求的是我们所能想到的最完美的、最与众不同的方法。虽然如此，我们仍要设法改进我们最佳方案的十分之一，然后再把各个更好的方法综合起来。例如在教育区，我们的设计就综合了大家认定的最优秀的20名教育专家的意见。

　　最后我建议，创建一个允许人们以自己的方法施展其创造性的自由空间。不论他们是什么角色，我们应该鼓励他们提出“如果……怎么办”。在这种环境下，即使对于其工作与创造性没有多大兴趣的人，也会看到他们考虑用新的方法工作。有点子才会有创造发明。千万年来，如果没有创造力，锐石和竹棒永远也搭不到一块成为长矛。创造力是科技发明背后的推动力，也是点燃灵感的火花，帮助企业赚进厚利的武器。

　　拥有源源不绝的好点子，是工作成功的秘诀。尤其是在瞬息万变的社会，企业甚至员工的成败，往往取决于其应变之道。因此，训练自己随时激发新的点子以应万变，是我们迈向成功的不二法门。

　　激发潜在创造力的10种方法

　　以下是激发潜在的创造力、应变力以及洞察力的10种方法：

　　首先，相信自己有创造力。激发创造力最大的绊脚石，是认为自己缺乏创造力。很多人有这种观念，完全源自父母、师长错误的灌输。他们以为创造力是不可企及之物，应该以敬畏之心看待发明家。但是，即使是最伟大的创新点子，也并非无迹可循、难以捉摸的。以电视游乐器发明人诺南·巴希奈为例，他的灵感即来自游戏与电视。这两项最受人喜爱的东西，经他一结合，变成了价值5亿美元的点子。其实，这只不过是一个平凡的联想。

　　其次，立即捕捉灵感。当意识进人睡眠状态，或沉浸在其他事情时，潜意识仍会继续思索。诗人雪莱曾说：“伟大的作家、诗人和艺术家，都曾经证实自己作品的灵感来自于潜意识。”

　　你可以尝试，在灵感来时，放下手边的事，立即捕捉它。富有创造力的人都宣称，他们的灵感通常是在入睡之前，或者刚睡醒时产生的。事实上，他们所说的话是有科学根据的。创造力和脑波阀有关，而脑波阀控制着人熟睡前这段时间的意识知觉。

　　不妨将便纸条、录音机放在床边，以便灵感来时能尽速记录下来。即使睡意正浓，也别吝于起身整理突如其来的构思，这样所得到的回报，将远远超过加班加点致使睡眠不足所获得的效果。

　　再次，打破安于现状的束缚。安于现状，无法激发你的创造力，应当摆脱这种束缚，改变一下日常步调。

　　不妨以画画的方式，把问题“记”在纸上。画画和右半脑的活动有关，它能触发影像、观念及直觉；写字则和主控知识、数字、逻辑的左半脑息息相关。让思潮随着信手乱画飞扬，画出你所想的问题，并从各种角度来描绘它，进一步在脑中将它转变成动画。逐步习惯以视觉和脑部知觉来处理问题后，你会惊奇地发现，原来激发灵感是这么容易。

　　第四，换个新环境。换个新环境和创造新点子大有关系。据研究发现：人们坐在飞机上更能想出好点子；当飞离地面八英里高时，人的心思处在极端的创造区里。另外，在公园散步或在海滩漫步，都可激发想象力。周末在乡间租间小屋，在那里生活一段时间，对激发创造力也有帮助。

　　第五，思考多种方案。平常我们多养成“只找一种答案”的习惯。很多商界人士只要发现了一个解决问题的方法，马上就会松口气，说：“这办法不错，我们就这么做。”但是更富创意的主管却会说：“方法是不错，不过再想想，看有没有其他更好的方法。”

　　找出各式各样的解决方法需靠不断地思考，一有难题，便将它记录在备忘录上，并写出所有你能想得到的相关事件及解决方法，然后再向那些你认为可能会提供好建议的人询问解决之道。

　　第六，置身新领域。一个年轻人请教管理专家彼德·杜拉克如何成为好主管。杜拉克回答：“学拉小提琴吧。”他的意思是，任何让你置身新领域，或迫使你摆脱原先安适怠惰的活动，都可能激发想象力。最好的活动是磨练平时不常用的另外半边脑。有时这类活动会形成神奇的组合，例如艺术家身兼棋艺高手，生意人还是个演奏家。

　　第七，经常诘问自己。这种定期反省的方法，可以帮你确信自己的创造构思。问问自己：“不提出工作计划对我有什么好处？我非得在下属面前扮演指挥者的角色吗？”常常诘问自己，能使你更肯定、或矫正、或全然放弃原先的构思。不论使用何种诘问方法，你都在启开着新点子的大门。

　　第八，相信自己有可行之道。这种想法可以使你摆脱压力，让思潮自然涌现。如果遇到问题时，老是问自己：“我做得来吗？这点子行得通吗？”因担心做不好、做不成而畏缩不前，反而会阻碍创造力。坦然接受自己、相信自己采取的每一种方法、步骤，才能激发你找到解答。

　　第九，组织“脑力激荡”小组。“脑力激荡”是一群人（最好5至8人），针对一个问题，各尽所能地提出任何可以想到的解决方案。组成这种工作小组的关键，在于必须暂时抛却批评争辩，不论别人提出多么离奇古怪的点子都要认同，使每位员工的思绪在完全无忧虑的状态下，尽情发挥想象力。当大家的点子都掏空时，小组便可以就记录开始讨论了，但为了节省集体讨论的时间，必须先让每位员工把记录内容过目一遍，再进行辩论。

　　这个有趣而有效的方法，可以动员更多的脑袋构思寻找解决之道。

　　最后，化创意为行动。所有的构思都必须付诸实行，才能真正具有价值。不要吝于将创意付诸行动。试试看哪些点子行得通，哪些行不通，然后你就会自己想象出点子，而且对这个世界很有帮助。肯定自己的创造能力，并付诸实践，你也能成为创意天才。创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。

　　模仿也是一种很好的创新

　　杜拉克巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说，“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾，创造性的东西必然是原创的，而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。

　　这个战略最成功的而且也是最高超的实践者就是IBM。

　　20世纪30年代早期，IBM生产了一种高级计算设备，为美国纽约的哥伦比亚大学的天文学家进行计算。几年以后，它又为哈佛大学设计生产了一部早有类似设计、被称为计算机的设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM制造出了一台真正的计算机——是第一台计算机，具有现在所说的计算机的特征：“内存”和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者而提及，原因是，当1945年IBM完成它的高级计算机时，它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，即宾夕法尼亚州立大学开发的ENIAC。ENIAC更适合在商业上使用，如发放工资，只是它的设计者未看到这一点。IBM采用了ENIAC，并生产了许多这类计算机，利用它们进行“数字处理”。当IBM生产的ENLAC于1953年面世时，它立即成为商用、多功能、主机计算机的标准产品。

　　这就是“创造性模仿”战略。等到别人已经创造出了新的事物，但还差一点火候时，它再开始行动。在很短的时间内，这个真正的新事物能够完成最后一步工作，以满足顾客的需求，使之愿意付钱。创造性模仿后设立标准，控制市场。

　　在个人计算机方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果企业的设想。起初，IBM的每一位员工都认为生产小型、独立的计算机是一个错误，因为它不经济、不完善，而且昂贵。然而，它却成功了。这时，IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。在两年的时间内，它就取代了苹果企业在个人计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。

　　创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。

　　创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。

　　创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的PC机与苹果个人电脑无特别差异，但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件，而苹果企业仍然通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM打破了自己多年来的传统，开发各类分销渠道、专卖店，还通过大零售商及自己的零售店等来销售自己的产品。它使顾客很容易就能买到产品，并很容易地使用。这就是IBM个人计算机市场的“创新”。

　　创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产着手。它既以市场为中心，同时又受市场的驱动。

　　创造性模仿策略所需要的基本条件是：

　　它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功，他们是服务于先驱者创建的、但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图躲避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，如当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。

　　由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生，只是原产品所缺少的东西被创造性模仿者给弥补了。这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。

　　经典剖析

　　麦可·瑞依谈员工创造力

　　麦可·瑞依是美国史丹佛大学商学研究所的教授，也是一家管理顾问企业透视合作关系的创办人。瑞依是一位社会心理学家，在广告以及行销管理领域有着丰富的经验，他同时也是全球企业学院的员工。

　　瑞依在史丹佛大学商业研究所的课程一直深受学生的欢迎，课程名称为“企业内的员工创作力”。他曾经指导过数千名学生，透过一段时间实践，使他们在职场中完全发挥自己的创造力。而这个课程也邀请许多著名的客座教授演讲，他们都是美国顶尖企业的领导人，包括了史伟伯·耐特、麦肯纳，还有其他优秀的领导者。

　　麦可·瑞依运用长期累积的教学经验自行创办一家企业。他和几位合伙人创立了透视合作关系顾问企业，帮助一些企业和员工重新获取人们与生俱来的创造力。瑞依和合伙人共同表示，当创作力的泉源枯竭，员工的工作表现就会大打折扣，企业将无法正常地运作。如果能达到发挥创作力潜能的目的，企业的营运就可以获得大额的利润。

　　我在商学院的课程之所以如此受欢迎，大多因为这个课程的主要内容，也就是马斯洛在他日记里所写的。我们称它为创作力，这是生活中最难得的东西，来这里上课的学生也都了解这一点。我们邀请了200位演讲者，上台说出在创作力方面的故事和亲身体验。大约有十分之一的演讲者之前曾经上过这堂课，现在他们在商场上都有非凡的成就。他们回到学校向学生演讲，和学生共同分享自己的经验。

　　其中有一位演讲者还特别说，这不是一堂和商业有关的课程，也和创作力无关；他说，这是和你自己生活有关的课程。我们都曾试图帮助学生以及企业管理者，回答两个非常重要的问题：我是谁？我一生的工作是什么？我们根据马斯洛的理念，帮助人们找到自己的“高峰经验”，也就是发现真正适合他们的工作。这份工作让他们完全沉浸在工作的快乐中。即使大地震来袭，天花板掉下来也不会影响到他们自身。

　　我们的创作力以及创新能力，不是与生俱来的，它潜藏在每个人的心灵深处。当我们观察小孩时，很容易发现他们在成长过程中所失去的东西。小孩是天真无邪、非常诚实的，他们想象力丰富，非常有创造力。如果我们能将所有因为社会压力而失去的创作力重新获得的话，就可以对社会做出很大的贡献。

　　在哈佛大学有一项研究课程，测试幼童以及年幼的小孩在智商、空间性、视觉性、社会性以及情商的发展。最后研究者发现，大部分的小孩到四岁的时候，就已经到达天才的标准了。反而在四岁以后，经过各式各样的发展过程以及外在环境的影响，在这方面的分数反而变得愈来愈低。

　　我谈这个事例的目的，主要是说明小孩在四岁以后，就会逐渐受到父母亲以及社会的影响，努力表现出让别人喜欢的样子，在不知不觉中就掩盖了原本拥有的创造力。我们总是不断接收来自父母亲或外界的讯息，告诫我们不可以做这个，不可以做那个。即使是大家公认最好最开明的父母亲，也都会传达出这样的讯息。最后，当我们到达35岁或40岁时，原来的创作力已全丧失殆尽。

　　其实，很多时候你所听到的，并非你内心真正的想法，但是它却告诉你该怎么做，因此对你的创造力造成直接的障碍。我们必须想办法改变这种情况，试着观察这个阻止你做某些事的声音一天出现几次。我们希望能帮助人们扩展自己的生活，去发掘隐藏在组织以外的全新世界。

　　而且，我们处在一种信息变化万千、竞争厉害、工作压力大、快节奏的局面。过着创造力的生活确实是一大挑战。马斯洛说，创作力源自于模糊、不确定、一闪即过、不可预测。他认为正是这些特质使得创造力具流动性，这些特质正是我们必须面对的，他的真正意思是什么？

　　事实上，马斯洛说的是一种真正的自我信任。相信自己拥有创作力就是一种自我信任。虽然看不见，但确实存在。在我们目前的科学领域中，我们只相信肉眼能看得见、可测量的东西。创造力不只是提出想法、解决问题，或是制造另一个创新的产品。发挥创造力的过程包括乐趣、智慧、信念、同情心以及直观。你必须相信自己拥有源源不绝的创作能力。

　　我们有必要帮助每个人能够轻松面对纷繁复杂的外面世界。这些特性正是激励我们拥有快节奏的工作步伐并维持生活的原动力。我们一直在探讨组织内的组织急流。事实上，我们每个人都身在急流中，我们一直活在完全掌控的假象里，事实上我们掌控不了任何事。

　　这是对固有的保守观念的一处反击，人们必须摆脱旧有的束缚，释放出隐藏在内心的创造潜能。

　　在协助学生以及企业领导人重新获得他们的创作能力以及创新能力时，这里没有一个一成不变的方法。我们首先引进一个概念：放任生活。我们要求所有的主管人员利用一星期的时间，什么也不想，什么也不做，没有任何事情缠身。我们也建议他们自然地说出：“我不知道。”这种做法可以协助他们学习信任自己的创造天赋。

　　创造力是个人特有的天赋，所以我们必须利用多种不同的方法激发创造力，包括沉思、武术、绘画、音乐、歌唱和写作。我们努力让他们与自身具创造力的部分重新产生连结。我们所教导的“不盲目下结论”的概念，对企业主管产生了极大的影响。当他们察觉过去有许多武断的行为时，感到相当沮丧。当我们消除内在评断的声音后，不论是员工或因他有无限的成就可能。不评判让你更能接收创新的想法。你应该从平常不会想到的地方开始收集资讯。例如，曾有这么一个企业，是专门生产消费产品的，组织了180名经过挑选的员工来这里学习。该企业一位副总裁跟我们说，其中有一个员工，非常文静，工作上也没什么突出的表现，自尊感非常低落。上完这个课程以后，这位员工决定要加入该企业的某个部门，他负责开发一项特殊的产品，最后这项产品的开发获得空前的成就，并且在同类市场中独占鳌头，这是个不容否认的事实。我们能帮助他释放出内心的创造潜能。

　　有一个企业经理，他们有一项特殊的产品需要政府核准后方可批量生产。但是政府单位却回复说，这项申请需要比一般的申请程序延迟两年才会被核准。他说，如果在以前他可能会无奈地接受政府的决定。不过，这一次他决定运用在这里学到的东西，尝试释放自己的创作能力，结果政府在半年就核准了产品的制造。

　　另外，有一个企业领导者遭遇一件标签问题，他和工作伙伴也在这里学到必须相信自己的创作能力。后来，不但解决了标签问题，并且还为此项解决过程申请专利。还有，一群事后研究及开发的团体，在开始工作以前，总是要花一个小时的时间去做事前准备，后来他们运用学来的创作技巧，结果把准备的时间从原来的一小时缩短为一分钟，每一年帮企业节省将近30万美元的费用。

　　有时人和人之间的相互关系，也会在这种创作力的过程中发生改变。他们会自然地形成自主性的团体，有如一个小型社区。团体欢迎不同的想法，每位员工都可以进行有理的争辩，彼此相互信任。通过重拾内在创作力的过程，我们找到全新的合作模式，使团体有着前所未有的惊人表现。

　　其实，马斯洛的主张可以在工作中很容易被发现和印证。当人们展现创作力时，可以敏锐地觉察出任何的可能性。但是当创作力的源泉消失时，就会回到控制机制的运作模式，无法看出多种的可能性。

　　我感觉读马斯洛的著作真是得益匪浅，而且也是一种享受，他会为我们如何生活指明方向。我们所使用的方法，均是在协助人们专注于现在。为何我们总是在虚度光阴，全不在意周围正在发生的事情？我们必须教导人们学习如何专注于当下。

　　马斯洛同时也提到恐惧的感觉。我们针对这个话题设计了很多课程，我们提出一个“客观智慧的声音”的概念，我们透过这个声音观察世界、理解世界。我们探讨人们心里深层的恐惧，希望每位员工都有机会以匿名的方式与其他主管讨论自己的恐惧。之后发生的事令人难以置信。人们开始找出员工恐惧的相似性，他们的恐惧让彼此更为亲近。当主管了解自己的恐惧是如此的深时，就会开始怀疑员工的恐惧会有多深？这份恐惧会如何阻碍我们的创造力？

　　而且还应意识到，无论哪种十分强烈的情绪（恐惧、气愤、伤害和悲伤），它们的源头是共通的，这个源头也是喜悦、快乐等情绪的来源。如同马斯洛所说，我们相信任何的性格弱点都有美好的一面。当我们揭露其中的源头之后，就能找出那美好的一面。在创造的过程中，最具突破性的时刻就是一刹那，当你看到一件很美丽的事物，而且深深为其吸引时，仿佛全世界都停止运转，而你内心的某样东西受到触动，像是一道微弱的闪光，让你认清自己本身的创造力。

　　我们非常鼓励人们养成写日记的习惯，把在这里学到的、发生的一切都记录下来，这是练习集中注意力的一种方式，非常重要，尤其对于像我这种A型人格的主管来说，因为我们不习惯思考，在高科技产业中尤为严重。我们必须随着市场的变动奋起直追。你有一群优秀的人才，能快速地顺应市场的变化，但是却没有时间静下心来思考。他们从未停下来，仔细思考自己在做什么。他们知道游戏的内容、游戏的规则，也参与其中。但他们却不愿花时间思考：“有另一种不同的玩法吗？”或是：“我还想继续玩吗？”

　　我们必须下定决心协助人们过着有创造力的生活。一切从员工开始做起。因为每位员工都能够贡献特殊的才能，促使企业制造创新的产品，降低生产时间，做出更有效率的计划，进一步改善决策过程。 蓝星，夏国。

　　肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。

　

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　可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。

　　他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。

　　此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。

　　可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。

　　这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

　　一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。

　　“你求求我，我给你喝口水如何？”

　　路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。

　　男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”

　　说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

　　被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：

　

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　“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”

　　张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”

　　路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

　　张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

　　路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。

　　但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧

　　“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”

　　路遥陡然挣开眼，“你说什么！”

　　张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。

　　“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

　　路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！

　　他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”

　　“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。

　　“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”

　　说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。

　　保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。

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　　路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。

　

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　但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

　　就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。

　　从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！

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