第七章 如何成为卓越的执行干部

　　老板定战略、定方向，卓越的执行干部把老板的战略执行到位。

　　第一节卓越执行干部要具备的十三种能力

　　企业如果想要快速发展，必须有明确的发展战略目标与方向，老板通过愿景与文化的感召，吸引那些与公司有着共同愿景与使命的卓越执行干部，共同建立起一套明确的，执行型的工作流程与工作标准，打造一支强有力的以执行型干部为骨干，以执行型精英员工为主体的执行团队。

　　卓越执行干部是执行型企业的核心。老板定战略、定方向；卓越执行干部做执行，把战略落实到位。执行决定企业的成败。

　　一个人身上需要具有哪些执行的能力和素质呢？我们来自不同的部门和岗位，每个岗位对他的专业能力要求是不一样的。我们总结出一个人身上在执行方面所需要具有的专有能力。

　　第一种能力是领导力

　　什么是领导力？是不是在领导的位置上就有领导力，不在领导的位置上就没有领导力，不是的，领导力其实跟在不在领导的位置上没有关系。那么领导力是什么呢？领导力包括三条，第一、指明方向；第二、动员人员；第三、统一意志。在执行某项任务时，如果你要带着一群人去完成一个任务的话，你要努力的培养自己在这三个方面的能力，指明方向，动员人员和统一意志。

　　在战争年代，在战场，将军总能带领各级士兵冲锋陷阵，征战沙场，即使流血牺牲也毫不畏惧。这些将军有没有给士兵许诺什么利益，说你帮我打仗将会得到什么好处，他不是靠利益，而是给与了士兵明确的人生方向，建立了统一的价值观。

　　领导的四条重要原则。

　　有人研究，为什么世界500强企业里面60%以上的CEO和总裁都有军队的背景，后来沃顿商学院做了一个总结，他们总结了四条非常重要的原则。

　　1.创造情感联系。我以前一直认为军队里面官大压死人，长官对士兵都很凶，他们之间没有感情连接。事实上不是这样的，好的长官会把自己的士兵看成是自己的家人，看成是自己的兄弟。他虽然骂士兵，但是内心非常在意对方，非常呵护和保护对方，希望对方成长。所以说创造情感联系是一个非常重要的原则，你领导的是人，不是机器。

　　2.正确而适时的下达指令。下达指令，有两个必备条件，一是这个指令是正确的，二是这个指令必须适时下达。执行某项重要的任务，如果你在发表完慷慨激昂的讲话之后，没有立刻出发，而是睡一觉第二天出发，那这个效果就差很多了，所以你要正确而适时的下达指令。

　　3.抛开个人利益，专注于团队的共同目标。所有好的领导，其实都是一个有公利心的人，如果一个人能力再强，但是后来人们发现，你能力虽然很强，可是你做很多事情的目的是为了自己的利益，那这个时候你的领导力就变得荡然无存。

　　我们发现一个人到最终的时候，他获得的幸福和快乐从来都不来自于财富的多少或社会地位的高低。

　　4.清楚的传递目标。清楚的给下属传递目标，但要给你的下属自行决定如何达成任务的空间。我们有些领导很不放心下属，所以他会把下属的每一个动作都规定好，那这个时候下属在他看来已经不是下属，变成了机器，下属在这样的情况下做事情没有任何成就感，也不会有任何挑战性，久而久之，你的领导力其实也很有限。

　　第二种能力是影响力

　　影响力来源于以下三个方面：

　　1.专家权力影响力

　　在执行力和招商方面，有人说我是一个专家。很多企业家说，孙老师，您是执行力和招商方面的专家，专业的事要找专业的人，以后我们有关于执行和招商的问题就咨询你。像这种对某个专业或技能有一定的权威性，能够对别人产生信赖感和影响力，这个就叫专家权力影响力。

　　2.参考权力影响力

　　如何在最短的时间里面建立对别人的影响力呢？就是让自己去跟某些非常重要的事物联系在一起，借助重要的事件或是重要的人来映衬出自己的重要性。中国人最喜欢用参考权力影响力，因为他们发现，当把自己跟一个重要的人物，一个重要的公司，一个重要的事物发生链接以后，别人对他们立刻就会另眼相待。这个权力不是自己本身就有的，而是借用了别人的权力。

　　3.个人魅力影响力

　　个人魅力是三种权力当中影响最深远的一种影响力，但个人魅力也有个缺点，那就是建立时间很长，但破坏起来有时却只在一瞬之间。你要做一个好人，得花一辈子去做，去证明，但是只要做错一件事情，你的好人形象可能就没有了。

　　第三种能力是沟通和协调能力

　　关于沟通，大家都见过下面这个图，所有的沟通都遵循这个最基本的模型。这个沟通的基本模型，它有几个基本组成部分，信息的发送者和信息的接收者。比如说在演讲现场，我在台上给学员演讲，在这个过程中，我就是发送方，我要把我讲的信息编码，然后通过合适的媒介，把信息传送给听众。听众听到我的话之后，需要解码。然后，反馈给我信息。

　　沟通中有几个重要原则。

　　（1）沟通的意义取决于对方的回应。

　　我们很多父母在教育小孩的时候会给自己的小孩讲一些自己人生总结出来的宝贵经验和教训。父母讲的很有道理，可惜没有效果，小孩根本听不进去，听到一半就跑了。父母跟孩子沟通，要的结果是让孩子听话，不淘气。

　　沟通的效果好不好取决于信息的发送方还是取决于信息的接收方？是取决于这个发送方讲的有多好还是取决于这个接收方的反馈有多好？实际上，判断沟通效果好不好，是从接收方的反馈来看。你讲的天花乱坠，可惜接收方接收不到，或者接收到了而没有反馈，显然，这个效果是不好的。

　　在沟通当中，信息的传递有两个很重要的原则，第一，接收方的信息要尽量与发送方保持一致，第二，地位较低的那一方，要跟地位较高的那一方的信息尽量保持一致。你在一个跨国公司工作，你们在做一个项目，这个项目的负责人是老外。某天那位老外给你发了一封邮件，用英文写的。你知道这个老外，在中国多年，中文也不错。而你用中文回复老外的信件更能表达你的意思，当然你也具备用英文回复信件的能力，只是觉得用中文更得心应手。这个时候，请问你回信是回中文还是英文呢？这种情况下，你最好用英文回复老外的信件，因为这位老外发给你的是英文，而且他的地位比你高。

　　（2）真诚。我们知道，推销员一般善于沟通，他会很注意观察你的反应和表情，并且会根据你的讲话迅速给予反馈。推销员完全符合我们前面讲的那个沟通原则。可是，为什么我们很多人不喜欢他？见到销售员，你心里可能会讲，你小子跟我无事献殷勤，目的就是为了把东西卖给我。你不喜欢销售员，可能你觉得销售员不够真诚。那些做保险做得好的人，一开始根本就不跟你讲保险，他先交朋友，他会尽他所能真心诚意的帮助你。一段时间以后，你对他建立了一个不错的印象，你也发现自己需要买保险了，这个时候，他就出现了。你内心的态度，你真诚与否决定了你跟对方沟通的效果。

　　第四种能力是计划分解的能力

　　在讲到计划分解之前，项目管理当中有一个非常重要的术语，叫WBS。WBS是英文Work

　　eakdownStructures的简称，翻译成中文是工作分解结构。工作分解结构是项目管理当中一种非常重要的工具和方法，它教会我们怎样把一个复杂的问题简单化。

　　很多人都有过结婚的经历，在筹办婚礼时，不管你策划的怎么周密，总会碰到一些意想不到的事情，如果你手上有了这么一份结婚的WBS，就是结婚的工作分解结构。你只要按照上面的内容对婚礼进行安排，然后分配资源、确定责任人，整个结婚的过程就会变得井井有条。

　　第一步，婚礼筹备阶段。这个婚礼筹备包括举办婚礼的时间、地点和婚宴方式，这个时间一般要提前三个月或半年，当然地方不同预留的时间也不同。

　　第二步，婚礼前准备阶段。婚礼前的准备包括参加婚礼的人员名单。这个至少要提前一个月，因为有些亲戚或朋友路途遥远或者忙于工作。

　　第三步，婚礼前一天的准备。婚礼前一天需要做什么工作，比如布置举办婚礼的场地，婚庆公司的准时到位，敲定婚礼的流程等等。

　　第五种能力是绩效分析的能力

　　我们要准确地了解当前项目的状态，并且能对项目的发展趋势做出预测，这是绩效分析的能力。

　　第六种能力是风险管理的能力

　　第七种能力是文化与愿景的塑造能力

　　企业文化是企业的灵魂与存在的价值体现，用文化的力量凝聚团队。使团队拥有共同的愿景、使命与价值观，才能够帮助企业在竞争中，找到是与非的判断标准，坚定地朝着企业理想迈进，才能与团队建立“心灵契约”，建立起梦想共同体，形成团队的核心竞争力。

　　第八种能力是战略规划与目标分解能力

　　企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性的战略谋划，属宏观管理。企业战略又是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、开发战略、资源开发战略等。战略规划与目标分解的准确性与明确性，使实施的过程更加的清晰，过程管理更加高效。

　　第九种能力是组织架构设计与岗位编制能力

　　企业战略可以明确我们的发展方向与目标，可以使公司的目标更好的实现。为了企业战略的顺利进行，我们必须组建一个执行团队，并且要完成团队如何设置的工作，不同的部门的职责与岗位的职责设定的准确性，决定了团队整体的协同效应与规模效应。岗位任职资格与任职能力要求，决定着招聘与岗位素质及岗位效益。合理的设置组织架构与岗位分布，才能使团队业绩更加明显。

　　第十种能力是执行流程与标准的建设能力

　　执行流程与标准，是使团队成员能够自动自发的，按照工作流程与工作标准执行，能快速的识别和判断执行过程与结果的对应性，专注于更加高效的工作方式与途径，按标准完成工作任务；降低由于过程及标准不明确，造成的工作效率低下，挫伤工作积极性的弊端。

　　有一个人奉命去建造一个豪华的五星级宾馆。领导说“你作为这个项目的负责人，你就负责造这个五星级宾馆。”这个人的范围明确吗？有人说明确啊，就是造五星级宾馆。其实不明确，为什么呢？造一个五星级宾馆，造成什么样，不清楚，什么时候完成，没做规定，建这座宾馆的预算和经费多少，也不知道。这个时候，这位项目负责人就比较不好做工作了。

　　第十一种能力是团队及员工绩效管理能力

　　通过绩效管理，不仅仅能评价团队成员的贡献，作为薪酬调整的基础与数据来源，更加重要的是，能帮助团队与员工，找到提升绩效与改进绩效的有效途径，提升企业绩效。以往的绩效管理，绩效沟通过程缺失，使绩效目标的设定成为粗暴的指标设定，绩效辅导流于形式。企业无法通过绩效管理，实现管理效率的即时反馈，指导执行效率的提升。

　　第十二种能力是薪酬设计与激励管理能力

　　薪酬管理与激励能力是卓越执行干部的基本能力，良好的薪酬战略，可以免除我们的团队成员执行任务时的后顾之忧，能够全身心投入到战略目标的执行中去。

　　第十三种能力是执行团队招聘与培训能力

　　团队的执行力，受团队成员的执行意愿的影响，但执行的效果更受团队规模的影响，团队成员的数量与素质，共同决定着战略的执行速度。团队成员的招聘能力是卓越执行干部的常规性工作能力，招聘分为针对基础岗位的招聘和针对高端岗位的引进，基础岗位要求能力与岗位的胜任力，高端岗位要求愿景与价值观的匹配性。

　　第二节对卓越执行干部的四项要求

　　对卓越执行干部的四项要求体现在如下几个方面：

　　一、敢于承担责任

　　美国前总统哈里·杜鲁门说“责任止于此”这句话同样适用于企业中的卓越执行干部，卓越执行干部是公司利益的最终责任人，不可能再把责任推卸给其他任何人。特别是首席执行官，最终权力和最终责任都集中在首席执行官一人身上。当责任由新任首席执行官来承担时，即使他曾经担任过首席营运官、首席财务官，或者有过本行业以外的其他经历，情况就会截然不同。如波音公司董事长兼首席执行官菲尔·孔蒂，当他坐在首席执行官的办公桌前时，感慨万千的说：

　　“情况就是这样：本来总还有人可以请示，在拿不定主意的时候问他：‘嗨，头，我想这么干，你觉得怎样？’突然间，你自己坐上了这把交椅，在你拿不定主意的时候，也不会有人对你说‘是的，我觉得这个想法很好’，以肯定和支持你的想法。就因为你现在是第一把手。”

　　是的，卓越执行干部第一要做的就是承担责任，做责任的终止者。

　　二、学习

　　按照戴尔电脑公司的规定，迈克尔·戴尔懂得如何听取顾客的意见。每个星期，戴尔公司的高级管理团队都要坐下来收听顾客的电话录音。这其中包括对公司服务表示满意的顾客和不满意的顾客打来的电话。顾客才是公司成绩的最终裁判。迈克尔·戴尔先生的目的是要把了解顾客的需求和需要作为一种雷打不动的惯例坚持下去。

　　卓越执行干部应该设身处地地为顾客着想，接近并了解顾客。世界最大的整合营销公司、纽约旺德曼公司的总裁兼首席执行官戴维·萨布尔每月都要抽一天的时间走访公司分布在全美各地的商场。每到一处，他总要与商场的售货员、收银员和经理了解并讨论商品销售情况、顾客的感受和热销商品种类等问题。他是在向顾客学习。

　　1.向前首席执行官和前雇员学习

　　首席执行官往往会忽视前雇员，尤其是前首席执行官和管理人员，其实多听听他们的忠恳意见对自己作出正确的决定大有益处。有一些大公司，有些执行干部，特别是首席执行官除了偶然看一眼挂在会议室墙上的公司创始人和前首席执行官们的照片以外，首席执行官们很少会想到现在还健在的前首席执行官和其他管理人员。许多前首席执行官仍然健在，仍在为公司操心，并且仍然对公司的发展有着举足轻重的作用。只要前去向他们求教，他们便能就公司的未来提出许多忠告。他们是一些有影响力的人士，他们的支持和关于公司的见解有可能是一笔无价的财富。

　　除了需要向前首席执行官，前公司管理人员学习，听取他们的意见外，还需要向前雇员学习。要重视这些已经退休员工的意见。

　　2.向未来和现在的员工学习

　　到现在为止，许多公司都没能认识到建立未来员工信息库的重要性。在比尔·福特出任公司董事长的第一年里，福特汽车公司举行了一次只有工商管理硕士参加的见面会。尽管这样的推介会和其他更公开的人才交易会具有招聘功能，但它们同样能够作为信息反馈渠道而给公司带来帮助。未来的员工一般都很年轻，他们思想新潮，对当前的发展具有本能的感知能力，并且代表着公司未来的发展。从这些具有独立见解的未来员工那里，首席执行官能够听到关于公司状况的客观新颖、不加掩饰的观点。大概是由于认识到在这种推介会上能够听到有价值的见解，并且希望提高招聘效率，因此福特汽车公司把参加这种会议的对象扩大到了大学毕业生。

　　另一种听取员工意见的方法就是在员工中间组织年度匿名民意调查。另一个反馈信息的重要来源就是采访离职员工。例如，有一位首席执行官在审核了离职员工材料以后发现，要求离开公司的员工至少已经在公司工作了5年，而且女员工多于男员工。为了确定这种非常棘手的人才外流现象是否反映了一个亟待解决的问题，这名首席执行官配合负责人力资源工作的副总裁，聘请了妇女问题研究机构，请他们弄清楚辞职员工男女性别差异的原因。这家独立的研究机构走访了离开这家公司的女员工。调查发现，这些参加工作的母亲和计划成家的妇女抱怨工作时间太长，并且缺乏弹性。这位首席执行官发现并解决了所存在的问题以后，公司大大提高了挽留受过培训、有技能的女员工的能力。

　　三、坚持

　　在上任后的头几个月里，新任首席执行官已经制定了一些比较明确的原则或主题，并且开始付诸实施。然而，在上任一周年结束之时，首席执行官必须变得务实，详细规定实施某一特定原则的具体规程。每一项规程都应该包含详细的实施指令，以便员工们能够在履行日常职责时严格遵循。经营原则必须与众不同，并且一经确定必须得到大家的认可。

　　高盛公司一度把“14条经营准则”融入到自己的传统和文化之中。在公司资深合伙人约翰·怀特海德看来，这14条经营准则一直被用来检验是否存在不规范的行为。这样做的目的是要人人熟悉这些准则，以至于这些准则成为了公司内部的“座右铭”，员工自觉用它们来抵制外界的诱惑。这些准则成了指导员工行为的规范。

　　下面，我们来看看高盛公司的头3条经营准则，它们是成功经营公司的关键：

　　1.把顾客的利益始终放在首位

　　经验表明，如果我们能把顾客服务好，那么自然就能取得成功。

　　2.我们的资产就是我们的员工、资本和声誉

　　如果这其中的某一要素受到任何削弱，那么要数声誉这个要素最难恢复。我们必须严格遵守约束我们的法律、法规和道德规范。我们能否持续成功就取决于我们能否始终不渝地坚持这条原则。

　　3.我们的目标是向我们的股东提供高回报

　　高盛公司的领导人既说又做，而且做的比说的还多，这是他们制定的经营准则能够持之以恒，并且人人严格遵守的关键所在。

　　对于首席执行官来说，必须做一个正直、道德高尚的人，并在道德规范方面起到表率作用。只有这样，他们才能成为全体员工行为规范的楷模，员工会模仿公司高级领导人的行为。

　　四、把员工放在首位

　　20世纪80年代，莫特·迈耶松在领导电子数据系统公司（EDS）的时候，因为没有与自己的员工们进行直接的沟通，而总是保持着一段距离，使得他的工作在几个月之后步履维艰。

　　优秀的首席执行官必须与自己的员工进行直接的沟通。绝大多数高级管理人员认为，在刚上任的头3个月里，关注员工并与员工进行沟通，这是首席执行官必须履行的最重要的职责之一。

　　即使首席执行官在正式就职之前曾经为接近员工花过时间，并做过努力，一旦正式上任以后就更加需要与员工沟通，特别是双向沟通，也就是既说又听。理解员工和他们完成工作的方式，其作用往往要胜过组织制度。

　　明智的首席执行官同样会采取措施，鼓励员工们畅所欲言，不要顾虑上司的报复。你可以选择“越级”午餐会的方式来听取员工意见，邀请普通员工参加，餐桌上不设席次卡，也不邀请一线管理人员。这样能够消除员工们的顾虑，他们就会坦率地发表自己的意见。

　　善于听取员工的意见，固然重要，但学会与员工建立关系则意义更加重大。首席执行官可以采用其他方式与员工建立关系，鼓励他们发表自己的意见。在与员工谈话的时候，要认真、详细地做好记录。你这样做就是在向员工传递出这样一种信息：你对他们的意见和建议真的很重视。你还可以采取“一对一”的谈话方式，这样的交流方式可以让你了解到团队之间可能存在的不信任和紧张关系。经过一段时间的工作，你将给员工留下了良好的印象。

　　第三节卓越执行干部要做的七件事

　　卓越执行干部或者首席执行官要做的七件事，体现如下：

　　一、重组管理团队

　　凡是新上任的首席执行官，首先采取的一个步骤几乎都是对公司高级管理层进行重组，根据自己的构想来重塑公司的高级领导层，并且构建自己的管理团队。80%的高级管理人员会预期公司领导人更换以后，高级管理层也将经历彻底的变更。调整高级管理团队就是向公司全体员工明确表示，首席执行官已经上任并开展工作。

　　此外，由于在新的首席执行官刚上任的时候，经理人员普遍会预期高级管理团队的人事变动，因此，首席执行官应该利用经理人员早期对变革的承受能力，迅速采取变革行动。很多首席执行官都会对自己当初的优柔寡断表示后悔：当初为什么没有更加雷厉风行地对高级管理团队进行重组。

　　二、确定亟需完成的任务

　　面对那么多必须完成的工作、那么多的变化以及那么多需要学习的东西，首席执行官决不能“一进森林就迷失方向”。首席执行官必须明确哪些是影响长远的目标，哪些是需要优先完成的任务。对需要会见的人区分先后次序，并且尽可能多、尽可能快地了解自己所服务的组织。如果做不到这一点，并且在压力之下草率行事，首席执行官就会面临一定的风险：采取不成熟的措施，往往会导致严重的失误。

　　在过渡阶段，首席执行官需要耐心，以便在不受监督和没有日常工作压力的条件下利用难得的思考和计划的机会。不过，在这一阶段，耐心是必不可少的，因为新任首席执行官需应付的日常工作将日益增多。首席执行官应该把自己的精力集中在更长远的结构性和战略性问题上。

　　三、物色好自己的副手，组建独立顾问班子

　　对于新上任的首席执行官来说，工作一段时间之后，应该确定哪些人值得信赖，并在这些值得信任的人当中挑选一名亲密的合作伙伴、事业上的知己作为副手。

　　自己的副手是自己的亲密战友，有了这位亲密战友，首席执行官的管理团队才有了坚实的基础，副手是自己的左臂右膀，有了这个左臂右膀，你才能稳健的执行你的决策计划，实现你的梦想。许多企业的老板或董事会要求首席执行官把自己的一部分责任交给副手分担。首席执行官主要致力于公司的长期战略和外部关系，并且需要有人在自己的监督下负责公司的内部事务和日常决策。

　　四、重视与老板或董事会的关系

　　首席执行官要向公司更高一级的权威——老板或董事会负责。董事会出于某种考虑而任命新的首席执行官，所以首席执行官必须满足董事会的要求。因此，与每一位董事会成员建立并保持关系，这是非常重要的。首席执行官的权力来自于董事会的委任。没有董事会成员的支持，首席执行官就没有办法开展工作。

　　美国电报电话公司董事长兼首席执行官迈克尔·阿姆斯特朗经常重复他的忠告说，首席执行官不但要大谈某项政策的高明之处，而且还要事先把任何可能的风险告诉董事会。

　　如果你不懂得“教育”董事会成员，把风险以及正在变坏的情况毫无保留地、及时地告诉他们，并且让他们明白，他们和你共同面临着这些风险，那么，等到情况真的变坏以后，他们当然会突然向你发难，并让你承担所有责任。

　　首席执行官与董事会成员建立光明正大的私人关系绝不是件坏事。有些首席执行官很重视登门走访董事，而有些首席执行官则组织一些把公司正事和娱乐整合在一起的休闲活动。首席执行官还经常邀请董事配偶一同参加这样的休闲活动。这样，首席执行官与董事会成员就能在非正式的氛围中互相了解。如果首席执行官能与公司董事会彼此很好地了解，那么，首席执行官就能够更好地适应董事会的思想，而董事会也更不容易误解首席执行官。

　　五、让利益相关者感到满意，并对未来进行规划

　　只有能够让公司利益相关者感到满意，首席执行官才有机会为公司进一步完善经营思想和计划。

　　在任职第一年里，首席执行官确定了经营原则，并直截了当地号召员工立即行动起来，实施公司的经营原则。现在，首席执行官必须多做实事，而且要大做实事。在这一阶段，首席执行官必须在上任第一年所学到的知识和了解情况的基础上，最终确定战略愿景。战略愿景不同于经营原则，前者主要着眼于鼓舞人心，而后者偏重于实施。战略愿景旨在围绕公司的目标——公司全体员工必须努力实现的目标——来鼓舞士气。

　　根据某公司的调查结果显示，一般来说，首席执行官上任第14个月以后就被要求组建好高级管理团队。健全的管理团队必须以提高绩效为己任。利益相关者对高级管理团队的期望不会低于这个要求。

　　六、善于识别短期内可能取得的成就

　　在上任后的头几个月里，只要可能，首席执行官就应该把大家的注意力引向根据他的倡导所获得的成就，如新的营销计划、吸引顾客的创新方法、广受欢迎的用人制度或者可观的经营收益。公布早期取得的成就有助于激励员工，并且表明有效的变革正在按计划推进。早期的成就有利于创造动能，而所创造的动能对于相信首席执行官施政纲领的人来说，又是号召他们采取行动的召唤，同时还能削弱来自公司内外不同的反对意见和阻力。

　　由于这个缘故，斯蒂夫·乔布斯总是设法利用早期取得的成就来证明他回到苹果电脑公司的理由，并且证实他是振兴公司的合适人选。在终止了苹果公司个人机的克隆业务和像“牛顿”这样的不相关项目以后，乔布斯全身心地致力于iMac这个公司最有可能求得生存的项目。在iMac项目取得成功以后，乔布斯就拥有了他所需要的证据——叫得响的成果，以向苹果公司员工和批评苹果公司的人证明他的价值，他回到苹果公司是件正确的事。

　　七、与员工保持紧密沟通

　　上任以后，首席执行官必须接近员工，并设法与员工建立对话关系，通过对话来学习和形成新的经营理念。最重要的也许是，首席执行官能够通过沟通来激励员工接受新的计划。

　　由于上述原因，首席执行官从上任第一天起就应该尽可能以个人身份接近员工。如果首席执行官没有关心员工的意识，那么，员工就不可能关注管理层发布通告的意图和意义，有些信息甚至会留在语音信箱或电子邮箱无人问津。

　　如果一名首席执行官不擅长在大庭广众发表有准备的正式发言，那么，他就应该坚持采用更适合自己的方式，如小规模的问答式讨论会。

　　另一种与员工广泛沟通的途径就是电子邮件。理查德·H.布朗于1999年初离开电缆电报与无线电报公司，加盟电子资讯系统公司，并开始通过电子邮件与员工进行沟通。布朗利用电子邮件来强调自己的经营理念，并采用私人交往的沟通风格。一种如此个性化的电子邮件沟通方式明白无误地向员工们表明：首席执行官始终与大家在一起。 蓝星，夏国。

　　肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。

　

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　可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。

　　他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。

　　此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。

　　可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。

　　这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

　　一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。

　　“你求求我，我给你喝口水如何？”

　　路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。

　　男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”

　　说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

　　被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：

　

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　“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”

　　张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”

　　路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

　　张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

　　路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。

　　但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧

　　“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”

　　路遥陡然挣开眼，“你说什么！”

　　张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。

　　“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

　　路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！

　　他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”

　　“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。

　　“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”

　　说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。

　　保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。

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　　路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。

　

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　但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

　　就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。

　　从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！

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