第10章 运筹帷幄决胜千里：决策管理的N个经验

　　理解决策的定义

　　在《哈佛管理丛书》中，决策的定义是：“指考虑策略（或办法）来解决目前或未来（问题）的智力活动”。这个定义突出了决策的目的和目标是为了解决问题，同时也说明决策是智力活动。因此，只有在认真分析考虑的基础之上，你才会对哪些层面最关紧要，在每个部分该花多少时间分配多少资源等做出适当的判断。

　　百事可乐就曾用这个方法改变了自己的主体竞争地位。

　　2003年，饮料行业的两巨头可口可乐和百事可乐再次登上了《福布斯》全球500强排名榜。作为纠缠了百年的老冤家，它们之间的斗法大战像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。而在20世纪五六十年代，百事可乐虽然在饮料市场上有一点名气，但与可口可乐仍相去甚远。

　　百事可乐的主管层一直都深信，可口可乐那种突出型的瓶子，让人们握起来更舒适，而且十分适合于自动贩卖机贩卖，这些使得可口可乐成为可以握在消费者手中还能让人辨认出来公司的标志，瓶子是可口可乐最重要的竞争优势。

　　为此百事花费了数百万美元来研究设计新的瓶子，并在1958年推出了“漩涡型”的瓶子与可口可乐对抗，尽管这种瓶子后来成为百事可乐的标准包装长达20多年的时间，可是它仍然不像可口可乐那样被消费者认同，仅仅被认为是可口可乐的模仿。

　　1970年，约翰.史考利走马上任，担任百事可乐的营销副总经理。他经过仔细分析认识到百事可乐在处理这个问题上的错误。但史考利并没有立即决定该怎么处置这件事情，也没有要求手下人重新设计瓶子，他只是考虑：“像这种问题应该如何着手？”为此，他设计了下面这些问题——

　　1.这个问题的症结在什么地方？

　　对于可口可乐的瓶子我们必须“消除它的那股无形的特殊力量”。

　　类似的决策该如何作——以寻求“更换竞赛场地的规则”来进行，可能的话改变整个竞赛场地，设法“向后”追本溯源，看看顾客们真正的需要是什么。

　　2.作这个决策应该花多长时间？

　　这个决策属于百事可乐整个市场位置的核心。如果有必要的话，花几年时间也在所不惜。史考利经过思考和分析后认为百事可乐的失误就是对顾客的认识不足，搞不清楚顾客真正需要的是什么。发现了问题的关键所在之后，史考利首先发起了一项大规模的消费者调查活动，以研究各个家庭在家中如何饮用百事百乐和其他软性饮料。

　　为此，百事可乐慎重选择了350个家庭，做长期产品的饮用测试，百事可乐以低折扣的优惠价格给这些家庭每周提供任何所需数量的百事可乐及其他竞争品牌饮性饮料。史考利在其回忆录《流浪记》中说：“让我们大吃一惊的是，发现不管他们订购多少数量的百事可乐，总有办法把它喝光。”由此史考利发现了一个饮料销售方面最具关键意义的事实，也是目前所有市场人员都认知的事实：“你能说服人们买多少，他们就能喝多少。”

　　“这让我恍然大悟，”史考利说，“我们要做的就是包装设计，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装”。至此，史考利找到了与可口可乐瓶子竞争的关键所在。“情况已很明白，我们该全面变更竞争的规则。着手上市新的、比较大的更富变化性包装的饮料。”于是，百事可乐决定把容量加大，让包装更富变化。果然经过重新设计包装的产品上市后，市场占有率呈几何级增长。由于可口可乐没有将其著名造型的瓶子转换为更大的容器，使长久以来独占鳌头的“可口可乐瓶子”，在美国市场上的份额逐步缩小。这个决策使得百事可乐发展成为可以与可口可乐齐名的世界饮料行业巨头。

　　百事可乐取得这种成绩的主要原因是史考利避开了其他主管人员曾经陷入过的决策陷阱：他没有贸然出击，去作一个成为可口可乐瓶子竞争者的决策，而是花时间思考，对决策本身去作决策。这样一来，复杂的问题就显得清楚明了，最后，他终于作出了一个完美的策略性的决策。

　　在决策过程初期深思熟虑，想清楚了如何去决策，为什么要这样决策，为史考利带来了一个出类拔萃的解决方案。这一招对所有人都同样有效。

　　理性的决策方法

　　理性方法说明了管理者应该如何作出决策，理性方法强调对问题的系统分析，从“选择—实施”这样一种逻辑的层次顺序来进行。发展理性方法以指导个人决策的必要性在于许多管理者被观察到在组织决策中表现出不系统和任意妄为的行为。依据理性方法，决策过程可分解为下列八个步骤。

　　（一）监控决策环境

　　管理者监控决策环境能够显示行为与计划或与可接受程度相偏离的内部和外部信息。

　　管理者与员工进行交谈并一起检查财务报表、业绩评价、行业指标、竞争对手行为。例如，在关键的为期五周的圣诞节销售旺季里，美国太平洋百货公司的总经理，就列出商场周围的竞争对手，观察他们是否进行折价销售，同时审视自己商店连续的每天销售纪录以了解经营形势的变化。

　　（二）界定决策问题

　　管理者通过识别问题的必要细节而对偏离作出反应，这些细节包括：在什么地方、什么时间、谁涉及这个问题、谁受到影响、目前的活动受到怎样的影响。对美国太平洋百货公司来讲，这意味着确定商店利润的下降是否因为总体销售额不如预期的理想或是因为某一商品类别没有如期望的那样周转迅速。

　　（三）明确决策目标

　　管理者决定通过决策应该达到何种绩效目标。

　　（四）诊断问题

　　在这个步骤，管理者透过图表深入分析问题成因。为便于分析可能需要收集额外的数据。理解问题的成因有利于找到恰当的应对措施。如对美国太平洋百货公司来讲，销售额下降的原因可能是竞争者的价格折扣更低或店员没有成功地将热销的商品摆在显著的位置。

　　（五）提出备选解决方案

　　管理者拿定主意行动之前，他必须对能够实现期望目标的多种可行方案有清楚的理解。管理者也可以从别人那里寻求好的主意、建议。美国太平洋百货公司提高利润的可选方案包括购买新商品、加速商品周转或减少员工。

　　（六）评价备选方案

　　这个步骤包含利用统计技术或个人经验来评价备选方案的成功概率。对每一备选方案的优点和实现期望目标的可能性都要进行详细的评价。

　　（七）选择最优的备选方案

　　这一步骤是决策过程的核心，管理者利用他个人对问题、目标、可选方案的分析，选择一个有最大成功概率的具体方案。美国太平洋百货公司可能会选择减少员工人数而不是增加广告投入或实施更低的价格折扣以实现利润目标。

　　（八）实施选定方案

　　最后，管理者利用管理、行政、劝导力量和给予指导以确保决策的实施。一旦解决方案实施，监控活动（步骤一）又开始发挥作用。对于美国太平洋百货公司总经理来讲，决策循环是一个连续的过程，其每天的决策制定都基于对环境不断的监测以发现问题和机会。

　　这一顺序中前四个步骤是决策程序的问题识别阶段，后四个步骤是问题解决阶段。管理者在决策中一般都经过这八个步骤，尽管每一步不一定都是单独出现。管理者可以凭借经验知道在某种具体环境中如何应对，所以可能会有一个或几个步骤是相对容易处理的。

　　理性方法是程式化的决策，当问题、目标、可选方案定义清楚，决策者有足够时间作有条理、深入的考虑时较为适用。当决策是非程式化的、定义含混的、相互堆积的，管理者仍可以尝试采取理性的方法，但他经常不得不更多地采取捷径——依赖经验和直觉。对理性方法的偏离可解释为有限理性方法。

　　有限理性的决策方法

　　当组织面临较少的竞争并处理容易理解的问题时，管理者一般使用理性方法做决策。但对管理决策的研究表明，管理者经常无法遵从理性的决策程序。在当今竞争性的环境中，决策必须快速做出。时间压力、大量的内外因素都会影响决策，许多问题模糊定义的性质使系统的分析实际上并不现实。管理者只有那么多的时间、精力，不可能评价每个目标、问题和可选方案。理性决策的尝试被许多问题的无限复杂性所限制。

　　大型的组织决策不仅仅是过于复杂、不易完全理解，而且有许多其他的限制加于决策者身上，如模糊的外部环境，对社会文化的需求，对所发生事情的共识，接受与同意，等等。例如，在古巴导弹危机的决策中，白宫决策委员会知道有问题存在，但不能明确决策的准确目标。对决策的讨论将导致个别人反对，但最终将达成有助于明确行动程序和可能后果的期望目标。另外，个人的局限性——诸如决策方法、工作压力、声望渴求或只是简单的不安全感——都将会限制寻求可选方案的努力和对可选方案的接受程度。所有这些因素限制了个人决策对完全的理性方法的追求，而理性方法应能导致一个明显的理想选择。

　　有限理性方法经常与直觉决策过程相联系。在直觉决策中，个人使用经验和判断而不是顺序的逻辑或清晰的推理作决策。直觉并不是非理性的或任意的，因为直觉一般都基于个人多年的实践和经验，通常是积累于潜意识中。一位管理者基于处理组织中问题的长期工作经验，使用直觉决策将更快地认识、理解问题并产生什么样的方案会解决问题的强烈的预感或知觉，这将使决策过程得以加速。

　　在高度复杂、模糊的环境中，在决策的识别问题阶段和解决问题阶段都需要以前的经验和判断以涵盖那些无形的因素。一项对管理者感知问题的研究显示：33个问题中有30个是定义含糊的。非正式来源的细节、琐碎的不相关信息导致管理者观念方法的形成。管理者不能“证明”问题的存在，但直觉地知道某一区域需要加以注意。对复杂问题过于简化的认识易于导致决策失误，研究显示管理者更倾向于依赖直觉对组织面临的威胁进行感知而不是对机会作出反应。

　　直觉程序也应用于问题解决阶段。一项调查发现管理者经常在不太清楚其行为对利润或其他可衡量结果的影响时作出决策。许多无形的因素——例如，对其他管理者的支持、对失败的恐惧、对社会态度等的个人关注——影响了最优方案的选择。这些因素无法以系统的方法被量化，所以直觉指导着解决方案的选择。管理者依据他们觉得是正确的方法而不是基于大量数据的公式化方法作决策。

　　许多重要的决策——其中一些相当著名——都是基于直觉和本能而做出。例如，依据数据分析的研究者警告电影导演选择把《星球大战》作为其影片的片名将影响票房收入，但该影片的导演坚持其直觉说，这个片名将一炮打响。

　　管理者可能会在两个极端：不经谨慎研究就专断地决策，或过于依赖在数字和理性分析中稳妥地行事。要记住有限理性和直觉决策方法主要应用于非程式化决策。非程式化决策新奇、模糊、复杂的方面意味着大量数据和逻辑顺序无法应用。一项关于管理者决策行为的研究发现，管理者只是简单地无法应用程式化方法对非程式化问题进行决策，例如整个医院何时购买CT机或一个城市是否有必要、有能力采用一套数据处理系统等情况。在这些例子中，管理者的时间、资源有限，有些因素不能被简单地量化和分析，试图量化这些信息会导致错误，因为这样做将会过于简化决策标准。

　　程式化决策与非程式化决策

　　组织决策也常常被正式定义为识别和解决问题的过程，这个过程包括两个主要阶段。问题识别阶段是检验关于环境和组织状态的信息以确定业绩是否令人满意，并诊断所出现问题根源的阶段。问题解决阶段是考虑多种可选行动方案并挑选和实施其一的阶段。

　　组织决策因问题复杂性而变化，并且大致可分为程式化决策和非程式化决策。

　　◎程式化决策

　　程式化决策意味着问题是重复出现的、定义清楚的，存在着解决问题的程式。因为业绩衡量标准通常很清晰，关于目前业绩有充足的信息，能够区分备选方案，选定方案成功的概率较大，所以它们之间有清晰的结构。程式化决策的实例包括了决策规则，比如，何时更换办公室复印机、何时报销管理者的差旅费，或申请人是否有从事流水线作业的专业资格。

　　◎非程式化决策

　　非程式化决策意味着问题是新奇的、难于定义的，不存在解决问题的即有程式。当组织没有认清问题之前或不知如何应付之时常使用非程式化决策。清晰的决策标准并不存在，可选择方案混杂凌乱，是否存在理想的解决问题的方案并不确定。一般很难为非程式化决策找到备选的解决方案，所以解决方案一般是依问题而定。

　　关于如何应付对有缺陷奔腾芯片的指控的决策就是一个非程式化决策的例子。英特尔从来没有遇到过这种类型的问题，公司没有应对这个问题的经验，因其不确定性强而且决策是复杂的，许多非程式化决策牵涉到战略计划。例如，美国西北航空公司的新任首席执行官汤姆森决定以停飞41架飞机，削减4200个工作岗位，废止机票折扣作为使经营不佳的公司重新盈利的战略措施。汤姆森和其他高层管理者不得不分析复杂的问题，评价可选方案，对如何使公司重新盈利作出选择。

　　特别复杂的非程式化决策被称为“乖戾”的决策，因为单是定义问题就可能转变成一项主要的任务。乖戾的问题与管理者在目标和可选方案上的冲突、快速变化的环境、决策因素之间不清晰的联系相关联。处理一项乖戾的决策的管理者可能碰巧能够解决问题，但这只能证明他们在开始之前就错误地定义了问题。

　　因为迅速变化的商业环境，今天的管理者和组织正面临比例越来越高的非程式化决策问题。现在的环境提高了所需决策的数量和复杂性，对新的决策过程提出了更高的要求。一个环境如何影响组织的例子是最低工资的增长的问题。CE公司的管理者估算增加工资会减少大约25％或更多的经营利润，正在考虑其他备选方案如裁减工作岗位或是提高价格以适应新环境。另一个例子是全球化，向低工资国家或地区转移生产的趋势使美国的管理者在决策的道德中挣扎：是转移到第三世界国家进行生产降低成本，还是考虑美国本土的制造业的岗位丧失继续在美国生产。

　　决策与魄力

　　现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决，有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导人首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。

　　可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决；如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持，这时可以找出一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。

　　在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：

　　（1）组建高效率的团队，以便依靠团队的力量形成更好的决策方法。这个团队组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团队和部门的状况。

　　（2）使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。

　　（3）下调制定决策的层次。发掘企业中能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人作出对企业不利的决定。

　　（4）把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的沟通中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时给予鼓励。

　　在你改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。

　　（1）不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备的充分与否以及呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样将自己的想法、计划、提议或报告明确清晰地阐述出来。

　　（2）要注意是否是全体员工都有躲避发言的行为。如果是，就让大家共同讨论为何躲避，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法付诸行动。这时你组建的团队对解决这个问题会有很大的帮助。

　　决策与远见

　　对于一个企业的领导而言，他所做的计划越长期，所牵涉的因素也越多，包括各项政治、经济因素，企业内外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在做长期计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。

　　一个企业的组织结构、目标、优点、特色等，不可能从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层经过不断讨论、分析才得来的；所以，长期的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。

　　对于企业管理人和企业的关系，英国邓洛普公司领导雷伊.杰第斯举了下面两个比喻来解释。

　　在数百年来的战争史中，我们发现：将领的才能对战役的成败有极大的影响力，即使在武器进步的现代战争中亦然。竞争激烈的商业战场上的企业家们也正如战场上的将军。

　　技巧高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技巧去创造真、善、美艺术的，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的领导者。

　　知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待解决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。即使对将来的预测无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。

　　这件工作做得越好，企业的发展就能越顺利。

　　先见之明同时也能使企业在预见困境时，早作打算，甚至发挥影响力，改变未来。正如意大利谚语所说：“把握现在便是创造未来。”毕竟，企业环境是人所造成的，也必须受人为因素的影响，优秀的企业甚至能改变未来，而造福社会。

　　总之，作为领导人和决策者，必须做到：

　　（1）超越数字表格的估量，而看向更远的未来。

　　（2）除了预算表上明列的所需材料之外，为将来多储存一些材料。

　　决策与机会

　　在现代商业竞争中，抓住机会就是成功，而机会稍纵即逝，没有见微知著、敏锐果断的能力，就不能抓住机会。所谓见微知著、敏锐果断，就是在竞争中密切注视每一个细微的变化，并分析出其内在的本质，判断事物的发展方向，然后作出敏锐果断的决定，使自己领先一步，抓住机会，取得成功。

　　而且机会的产生也并非易事，因此不可能每个人什么时候都有机会可抓。而机会还没有来临时，最好的办法就是：等待，等待，再等待。在等待中为机会的到来做好准备。一旦机会在你面前出现，千万别犹豫，抓住它，你就是成功者。

　　耐心等待是一个很不错的办法，许多领导者都深深地懂得它的重要性。他们都极富耐心，他们知道，等待会使他们取得意想不到的成功。

　　决策与冒险

　　敢于冒险对于决策者而言很重要，做到这一点有两种方法。

　　（一）要肯做“不赚钱的买卖”

　　世界“假日饭店之父”——美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆米花机，价值50美元。第一次世界大战结束时，威尔逊的生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。

　　听说威尔逊要干这不赚钱的买卖，一些朋友都来劝阻他。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国的经济衰退，但美国是战胜国，它的经济会很快复苏的，地皮的价格一定会暴涨，赚钱是不会成问题的。威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威尔逊亲自去看了两次之后，便决定买下那块杂草丛生的荒凉之地。

　　这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊却认为，美国经济会很快繁荣起来，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地”。

　　事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口剧增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上。大多数人这才突然发现，此地的风景实在迷人，宽阔的密西西比河从它旁边蜿蜒而过，大河西岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮身价倍增。许多商人都争相出高价购买，但威尔逊并不急于出手，真是叫人捉摸不透。

　　其实这便是成功经营者高明的地方，威尔逊自己何尝不知道这块地皮的身价，不过他看得更远。此地风景宜人，必将招来越来越多的游客，如果自己在这里开个旅馆，岂不比卖地皮更赚钱？于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅馆。不久，威尔逊便盖了一座汽车旅馆，取名为“假日饭店”。假日饭店由于地理位置好、舒适方便，开业后，游客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日饭店便像雨后春笋般出现在美国与世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了巨大的成功。

　　做生意如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远，这样做出的决策才可能更切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。身为现代企业的领导，必须在这方面多下工夫。

　　（二）要敢于相信自己的商业直觉和眼光

　　世界酒店大王希尔顿一生有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，他认为首先必须具备高瞻远瞩的目光，唯有如此，才可作出正确的决策。把握不了市场的变化，看不出行情的发展趋势，决策便很可能失误。

　　决策的正确思路

　　即使最优秀的领导者也会不可避免地作出一些错误的决策。对此，钢铁业巨头肯.埃弗森有过一段精辟的论述：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40％都是错误的。最糟糕的领导者作出的决策则有60％是错误的。”在埃弗森看来，最好的和最糟的之间只有20％的差距。即使经常出现差错，但也不能因此就惧怕作出任何决策。埃弗森认为：“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为领导，尤其要注意下列三个方面的问题。

　　（一）决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎

　　有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的信息，就不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。

　　（二）切莫过分自负

　　自信给人勇气，使人作出大胆的决策。自负则是自不量力，毁人毁己。

　　特别是生意场上会时时传来各种好消息与坏消息。我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。

　　设想为了把一种新型洗发香波投放市场，我们做了一个市场调查。调查结果显示，58％的消费者对这种香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。

　　不过，事情还有另一面。42％的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58％，而看不见这42％。他们沉浸在58％所带来的喜悦之中。殊不知，如果他们再稍微关心一下那42％，结局也许会更完美。

　　好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。

　　另外，好消息带来的盲目乐观也会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容，大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？

　　（三）不要墨守成规

　　生意场上最可怕的是认为万事不变，顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。

　　成功的领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。

　　许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。

　　还有一种人，他们死守以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。

　　因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。

　　恰当地改变不适当的决策

　　坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。

　　（一）选择一定的时机

　　如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。

　　一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。

　　设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的人物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。

　　同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。

　　（二）要列出充足的理由

　　明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉就妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。

　　总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。

　　（三）不妨试着作一次武断的决定

　　假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。

　　也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。

　　但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无妨。

　　避免个人独断

　　设在美国特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等18种，年销售额达300多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。

　　以“化学大王”而著称的“杜邦财团”之所以能长期在世界化学工业中雄踞霸主地位并跃入世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性、适应性。

　　早在1903年，杜邦公司就建立了美国第一家集体领导的执行委员会，以一群人来取代1个人进行决策。

　　这个执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会，董事会每月召开1次会议。会议期间，由正、副董事长，总经理和6位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周的星期三是执行委员会会日，先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门领导的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后作出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法来表决，复杂的问题则需反复协商确定。

　　为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉，他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报道有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；另一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部和全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。

　　现在的企业，特别是大企业的内外环境复杂而又变化多端，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。人多易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，以避免和减少风险。

　　群体决策要以个体心理为基础

　　实行群体决策需要考虑决策成员的心理，在此基础上的决策方案才能有效。请看下面的例子。

　　经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时，上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想，他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留了许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题等待解决。

　　其中一个问题老板催促了好几次，刘青松也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”

　　刘青松管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。

　　刘青松很快就向那5个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午5点钟之前告诉他。这5人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。

　　可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20％。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”

　　刘青松知道，老板绝不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。

　　从以上这个反面的例子中，我们可以看到，刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑，决策成员以下几方面影响决策的心理因素。

　　1.存在矛盾冲突。

　　很明显，刘青松与他的5个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。

　　2.站在自我立场考虑。

　　上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未将其客观地全面地分析，这也是造成决策无效的原因之一。

　　3.依靠过去的经验。

　　决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。

　　其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其5位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的5个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。

　　林肯在就任总统后不久，有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要方案，而幕僚们的看法并不统一，于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我1个人赞成，但我仍要宣布，这个方案通过了。”

　　表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他6个人持反对意见，只有1个人条件反射式的反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？

　　在企业，经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他们的赞同。

　　重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。

　　头脑风暴法：一种常见的群体决策方法

　　头脑风暴法是一种能够保证群体决策的创造性的提高决策质量的方法。又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

　　采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

　　头脑风暴法应遵守如下原则。

　　1.庭外判决原则。

　　对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

　　2.欢迎各抒己见，自由发挥。

　　营造一种自由的气氛，激发参加者提出各种出奇乃至荒诞的想法。

　　3.追求数量。

　　意见越多，产生好意见的可能性越大。

　　4.探索取长补短和改进办法。

　　除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

　　为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。

　　专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题，具体应按照下述三个原则选取：

　　（1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。

　　（2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

　　（3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

　　头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：

　　（1）方法论学者——专家会议的主持者；

　　（2）设想产生者——专业领域的专家；

　　（3）分析者——专业领域的高级专家；

　　（4）演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。

　　会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供以下（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：

　　（1）对所有提出的设想编制名称一览表；

　　（2）用通用术语说明每一设想的要点；

　　（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；

　　（4）提出对设想进行评价的准则；

　　（5）分组编制设想一览表。

　　实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和商业决策中得到了较广泛的应用。

　　当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

　　规避决策的陷阱

　　◎大众公司：欲速则不达

　　在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，作出决策，往往达不到原定的目的。

　　在战场上，往往一步之差决定胜负。在商场上同样如此，比别人先一步进入市场，可能就是热销商品；反之，就是滞销商品。在市场竞争中，只有“快”才能抓住有利时机。但是世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用的范围，超越了这个范围，真理就会变成谬论，如同外国谚语所说的那样：“先行一步者是圣人，先行两步者是疯子。”

　　2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车GOL下线，3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。

　　据上海大众的有关负责人称，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而量身打造的。可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，性价比卓越，是中国家庭经济型轿车的典范。事实上，在国外，自从1980年首次推出GOL后，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5.7万余辆。自1985年以来，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1993年累积销售量即突破100万辆。不仅如此，GOL因在1997年创造了年销量36.1万余辆的奇迹，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西，一项名为“第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。

　　然而，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。两门GOL上市半年仅卖出了3000辆，不到预计的8000辆的一半。两门GOL的失利，让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。

　　前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间。在国外，两门车很有市场，是由于发达国家的汽车普及率相当地高，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身族或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言，毕竟还是奢侈品，有几位买车的人仅仅考虑自己的使用，而不顾及到家人和朋友乘坐的方便。

　　原本希望通过推出两门的GOL，给中国车市带来全新的汽车消费观念，最大限度地发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前摔了跤，这多少会让上海大众有些尴尬。

　　上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素是时机未到，概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚认同感并不十分在意。

　　◎迪斯尼：框架是成功决策的关键

　　任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时，对问题的其他层面也给予适当的关注。因此，框架的好坏是决策能否成功的关键因素。

　　有的公司一连几年亏损，因为他们将自我封闭在一个个感觉上看似很好，但基本上却不合适的框架中。因此，好的框架能够显现问题中的关键点。如果不知道什么问题才是重要的，那么也许将会作出一个错误的决策。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子。

　　欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经济严重不景气，而且欧洲的游客在用钱时比美国人还要节省。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它（尽管先前受到批评），事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将进100万的人潮，因此这很容易就达成了原来预估的目标，但为数庞大却花钱节省的顾客，却未能使迪斯尼达到营业目标反而负债累累。

　　当时，许多游客的特点就是要省钱，在不景气下也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，借以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司原以为欧洲的游客和美国游客以及国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自外国的游客是有着极大不同的，至少在花钱的能力和意愿上是如此。

　　欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区5个旅馆的平均天数是4天，而事实上平均住宿天数仅有两天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的33％。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢吃零食，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零食销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的午餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式午餐的人潮，不满意的游客只好离园到它处用餐，并将此不愉快经验告诉其朋友邻居。

　　选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估就杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对未来的前景感到迷惑不解。他们的目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。

　　迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下工夫，对潜在的问题未经充分的思考，就强行决策，因此使他们错过了最佳的选择。

　　◎环球电信：群体压力导致独裁决策

　　在群体中，由于存在群体压力、人们不能够发表自己的见解，最后还是由领导者说了算，尤其是独裁型的领导者更是如此。群体成员因此不会去研究决策的目标，领导者由于个人的局限性和盲目性，容易作出失败的决策。

　　2002年1月，注册资本达150亿美元的美国网络和通信业巨头环球电讯公司（GloboelCrossing）在经历了5年运营后宣布破产。

　　1997年成立以后的5年时间里，耀眼的光环始终笼罩着环球电信公司及其创始人温尼克（GangWinnick）。昔日的环球电信是美国最有实力的公司之一，但是，环球电信公司的破产似乎早就在人们的意料之中，因为它早就岌岌可危了。因为，环球电信的决策目标从公司成立之日起就相当混乱，而以后的时间里决策者们也没有认真来研究这些目标。

　　环球电信成立后，就开始向大型电信运营商提供宽带。当时电信工业界对宽带的需求急速膨胀。因此环球电信花了数千亿美元的巨额资金投入到宽带生产项目中，构筑其宽带王国。然而，环球电信显然过高估计了形势。2000年，从北美洲到欧洲到亚洲的宽带价格下跌幅度均超过了50％，到2001年，价格还在一路下跌，可是在这种宽带远远供过于求的情况下，环球电信仍然在扩张。

　　环球电信之所以扩张迅速，部分原因在于它不断并购其他公司。在1999年和2000年两年中，环球电信收购了很多家大型公司，更是加速了环球电信体积的膨胀。不过，这样的扩张速度显然不适合环球电信，因为它的年度收入才10亿美元，但其运营成本却高达160亿美元。环球电信陷入尴尬的境地，公司的管理层难咎其职。公司总裁温尼克成为众矢之的。一些批评家指出，温尼克根本没有运作大型公司的经验，也没有电信方面的知识，这为环球电信的悲惨结局埋下了祸根。

　　从某种程度上说，温尼克的管理风格有点专横独断。环球电信公司的一位雇员讲述了这样一个插曲：

　　一次温尼克在电梯里问一个临时工是否认识他，这位工人作了否定的回答，结果被他解雇了。温尼克周围的管理人员对其可谓是言听计从，那些不愿意听从其指挥的人立刻被解雇。环球电信在不到5年的时间内更换了5位首席执行官，其中一位利奥.欣德利（LeoHindery）只干了7个月。有人说，如果温尼克反对你，他会像大猩猩一样把你重重地压在身下。在这种环境下，是没有人来认真研究环球电信的决策目标的，而温尼克本人并没有电信方面的知识，种种因素加到一起，也就注定了环球电信失败的命运。

　　◎可口可乐：信息研究不充分导致决策失败

　　由于群体决策使成员减轻了对所致后果的担心，以至于人们不会花太多的时间去收集更多的相关信息。信息的不充分往往会让群体作出一个不周全的决策。

　　1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布，更改其行销了89年的饮料配方，并由此陷入商业史上前所未有的品牌忠诚漩涡。这个事件被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。发生这一切的原因，就在于公司决策层对信息资料研究不充分。

　　自从1886年亚特兰大药剂师约翰.潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球开疆辟土的过程中可谓是无往不利，直到1975年百事可乐开始发起“口味挑战”。发动挑战后的几年，百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势，百事大肆宣扬其青春激情、冒险的品牌精神，并称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任。百事的这些攻势引发了美国年轻一代的共鸣。导致了可口可乐的国内市场占有率稳中有所下降，而百事却在缓慢中顽强地增长。于是可口可乐的首席执行官罗伯特.戈伊木埃塔在1981年宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯的，但如今已不再适应时代的饮料配方。

　　为此，可口可乐从1982年开始实施代号为“堪萨斯计划”的营销行动。2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。调查结果显示，只有10％~12％的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半以上的人认为以后会适应新的可口可乐。

　　在这个结论的鼓舞下可口可乐技术部门在1984年拿出了全新口感的样品，比老可乐更甜、气泡更少且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。调查人员认为，新配方可口可乐至少可以将市场占有率拉开一个百分点，即增加两亿美元的销售额。

　　但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏了400万美元进行了一次由13个城市的19.1万消费者参加的口味大测试。在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方看好，认为新可乐能战胜旧可乐的占到61％。正是这次耗资巨大的口味测试，使可口可乐决心推陈出新，应对百事挑战。

　　1985年4月23日，可口可乐公司董事长在纽约宣布：新可乐取代传统可乐上市，就此，可口可乐的噩梦也开始了。以电话热线统计为例，在新可乐上市4小时之内，公司就接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月，抗议电话的数量是每天4个；5月中旬，批评电话每天50个；6月，这个数字上升为8000个。相伴电话而来的是数万封抗议信，大多数人表示了同样的意思：可口可乐背叛了他们。

　　大惑不解的可口可乐市场调查部门紧急出击，新的市场调查使他们发现，在5月30日前还有53％的顾客声称喜欢新可乐，可进入6月，一半以上的人说不喜欢了，到了7月，只剩下30％的人说新可乐的好话了。

　　7月11日，戈伊木埃塔等公司高层管理者站在可口可乐标志下宣布恢复使用传统配方。当月，可口可乐的销售因此增长了8％，股票攀升12年来最高点每股2.37美元。尽管如此，人们对巨无霸品牌营销大师会产生这样的失误仍疑惑不解。但其中一点是肯定的，可口可乐调查部门的错误，在于只计算了产品口感成分，却忽略了品牌情感成分。

　　◎P&G：经验的误区

　　善于总结经验，从成功中得出规律性的认识，是决策成功的重要条件。对于总结经验的重要性，许多人都注意到了，但对如何正确对待经验，并且给予足够的重视方面，大家的做法就不同了。一些人对经验采取了盲目、随意、简单化甚至是错误的看法，从而影响了决策的正确性。依靠经验是一种传统的决策方式，它一般只有感知性，认识表面性分析情况的非定量性等特点。在生产还不发达、科技比较落后、事物发展速度还比较慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是进入社会化大生产和经济全球化、信息化的时代之后这套经验决策就远远不能适应了。

　　众所周知，P&G是世界上最为规范的公司之一，其品牌策划和产品研发均具有固定的程序，这种经验曾被世人所积极模仿。但是这种规范的操作也曾不可避免地产生决策局限，甚至失误。20世纪90年代末期，P&G在全球的销售额连续几年出现零增长。时任P&G董事长兼CEO的德克.雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，计划在全球市场上推出新产品。在中国市场，自1997年销售额大幅增长到达顶峰之后，连续3年出现零增长甚至是负增长，所以P&G急需一个新的增长点来改变中国市场的局面。

　　于是从1997年开始，宝洁就确定了新品种战略并从此开始了长达3年的市场调研与概念测试。终于在2000年，针对中国市场推出了润妍品牌的洗发水，它是宝洁旗下唯一一个针对中国市场的原创化妆品品牌，也是宝洁利用中国本土植物性资源的一系列产品。因此，宝洁公司对润妍寄予厚望，认为它将是P&G全新的增长点。

　　润妍洗发水的销售对象是18~35岁的女性，定位于东方女性的黑发美。润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告、形象等无不代表着中国洗发水市场的最高水平。但是到了2002年，上市仅两年的润妍洗发水因其市场表现欠佳而被打败甚至最后完全退出市场。润妍的失败就是决策者依靠经验决策所带来的。它上市时决策者凭借过去的经验确定了原有品牌一致的价格体现。P&G旗下原有的四大品牌经销商只有6％左右的利润率，但因为那些品牌的知名度高，经营商不得不销售那四大品牌，但是润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是这种经验决策所造成的利益矛盾就在P&G和经销商之间出现了。经销商觉得没有利润可赚消极抵抗，使产品没能够迅速地铺向市场，出现了只见广告不见产品的现象。而一贯作风强硬的P&G因为有前四大品牌的成功经验，所以固执地拒绝向经销商低头，导致了经销商不积极配合P&G的工作，于是润妍与消费者连接的环节被无声地掐断了。宝洁依靠原来的经验推出新产品，导致了新产品上市策略的失败。

　　◎美国在线和时代华纳的合并：以偏概全的决策

　　以偏概全的陷阱往往会令人在需要解决困难的时候，误以为问题非常简单，只要解决一部分便可以解决整个问题，这样就充分低估了困难，因而高估了自己的能力很容易不自觉地作出错误的决定。

　　以偏概全导致决策上的失误，比如说，有的企业通过规模扩大提高了竞争力，于是就认为所有的企业都能“规模出效益”。于是决策者就不顾自己的实际情况，扩大企业规模，结果问题一旦暴露，就会使企业陷入危机。

　　美国传媒巨头美国在线和时代华纳2001年3月合并，涉及金额1830亿美元，创造了传媒合并史上的纪录。当时时代华纳董事长李文得意地将双方的合并称为“天作之合”，美国在线董事长凯斯也表示此举将促进“网络世纪”的到来。资深首席投资分析师也将合并后的美国在线-时代华纳股票视为2001年最具潜力的股票，目标价额每股80美元。

　　然而，合并两年后，美国在线-时代华纳的股价却降到每股15美元，其债券的信用评定也被下调为垃圾级。美国在线的市场价值已从合并前的2900亿美元缩减到1350亿美元以下，约有1550亿美元的币值被蒸发得无影无踪，公司董事会主席决策后持有公司股票从价值65亿美元下降到17亿美元。

　　美国在线-时代华纳出现巨额亏损股价狂跌，主要原因在于整合后没有发挥协调效应。美国在线是新媒体中的佼佼者，时代华纳是传统媒体中的出类拔萃者。两者本想强强联合，可两套管理班子理念不同，经营方式不同，许多方面不时发生冲突与矛盾。

　　此外，美国在线与时代华纳合并后，公司急于全球扩张，摊子铺得太大，步子走得太急。2000年欧洲财务亏损6亿美元，2002年亏损也达到2亿美元。公司战略目标是网络、电视、电话服务一体化，却屡屡碰壁，最后因投入太多而损失巨大，导致资金链断裂，公司陷入困境。在这里，两家传媒巨头只看到各自的优势，认为任何两强相加便可以更强，把某些特例推理为事实，不假思考地模仿，最后以失败告终。 蓝星，夏国。

　　肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。

　

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　可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。

　　他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。

　　此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。

　　可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。

　　这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

　　一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。

　　“你求求我，我给你喝口水如何？”

　　路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。

　　男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”

　　说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

　　被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：

　

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　“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”

　　张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”

　　路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

　　张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

　　路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。

　　但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧

　　“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”

　　路遥陡然挣开眼，“你说什么！”

　　张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。

　　“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

　　路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！

　　他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”

　　“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。

　　“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”

　　说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。

　　保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。

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　　路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。

　

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　但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

　　就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。

　　从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！

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