普利姆吉便是比尔·盖茨所言的IT业巨子，他高瞻远瞩进军IT行业，打造了印度信息技术业的航空母舰——Wipro。
1．靠创新改变游戏规则
在遇到常规的办法解决不了的问题时，换个思路，创造另外一个办法或许会使问题迎刃而解。
美国伟大的发明家爱迪生一生有两千多项发明，为人类发展和进步作出了卓越的贡献。他的成功很大程度取决于他的创造性思维。有一天，因为试验的需要，爱迪生让他的助手阿普顿测量出一个灯泡的容积。阿普顿根据课堂里学来的知识，拿来直尺等工具，对着灯泡左量一下，右量一下，写了很多资料，列了许多的公式，直到急得满头大汗还是无法算出准确的数据。无奈之下，他只好向爱迪生求救。听完阿普顿的描述，爱迪生觉得又好气又好笑，他把灯泡接过来，把水杯里的水倒进去直到倒满为止，然后把灯泡里面的水倒进量杯里，结果立即就出来了。阿普顿恍然大悟，对爱迪生佩服有加，以后在工作和生活中他也注意应用创新性的思维解决问题，最后也取得了不小的成就。
在日常工作和生活中，有很多仅仅依靠习惯性思维解决不了的问题。这个时候，如果不能放弃常规的思维就会事倍功半甚至根本解决不了问题；相反，如果开动脑子，应用创新性思维去处理问题，往往就会收到事半功倍的效果。很多大型跨国企业凭借其品牌、科技及人才等各种优势占有着得天独厚的地位。一些中小企业一旦在市场上与大型企业遭遇似乎只有失败的可能。但是，事实上，随着时代的变化，许多科技领域的创新使得很多的公司后来居上。Wipro就是其中之一，普利姆吉及其同事向世界证明，靠创新是可以改变游戏规则的。
创新，无论在哪一个行业都不是一个陌生的话题。早在以电脑等电子产品的产生为标志的第三次科技革命来临之时，这个术语就开始在世界风行，它在每一个领域都带来翻天覆地的变化，在每一个行业都被喊得如雷贯耳。创新所带来的一切正在迅速地改变世界的面貌。随之而来的是商业环境的巨变。要在商业社会里赢得生存和成长的机会，创新是唯一的途径。
很长时间以来，西方的科技服务公司都是依靠编写复杂的特定应用程序、管理数据库、宣传自己的技术能力的途径赢得客户，他们拥有世界一流的技术能力和管理团队，在国际技术服务业领域长期占据着霸主地位。然而，随着Wipro等科技服务公司的发展壮大，这些西方霸主不得不重新审视自己的经营方式，发现自己早已落后于时代的潮流。旧有的游戏规则早已经被创新的潮流改变，技术服务业的市场也已经重新洗牌了。
20世纪90年代，印度政府放宽商业管理法则，全球顶级的技术公司纷纷涌入印度市场。Wipro等印度本土公司因此陷入危机之中。普利姆吉及其同事认为，从长远来看，Wipro根本无法与那些国际电脑巨头抗衡，这些大企业固有的优势使得他们能够推出比Wipro等印度本土企业性能更好、价格更低廉的产品。很快，普利姆吉及其团队决定把注意力放在技术服务行业，通过向西方公司提供各类软件技术服务开拓新的市场。
为了赢得客户，普利姆吉及其同事决定在软件编程和硬件研发等领域采用国际质量标准。很快，普利姆吉就如愿以偿，在只有几百名员工的时候就通过了一系列的国际认证，为公司赢得了质量品牌的美誉。这一举措收到了立竿见影的效果，很快Wipro以其高质量的服务、低廉的收费标准赢得了客户。随着公司的壮大，普利姆吉开始把目光放在美国卡内基·梅隆大学的软件工程的研究。经过了艰难的标准实施过程后，Wipro公司终于成为世界上拥有卓越的生产流程的少数软件企业之一。
很快，普利姆吉决定采用六西格玛质量管理标准，提高、规范业务流程处理，改善、优化技术使之能够同时适用于设计、生产和服务领域。简单来说，就是实现了软件流程的标准化，使得软件生产也能够像制造业一样大量生产。这一措施，在提高软件生产质量的同时，极大地节约了生产成本和生产时间，使得Wipro从众多的科技服务公司里脱颖而出，成为行业的领军企业。
另外，普利姆吉意识到利用印度本地员工的低工资可以提供更加低廉的服务，为此形成了新型的成功模式：在印度等低成本国家聘请大量优秀的员工，在客户所在地高薪聘请少数职员，实施工厂式的经营模式。这种成功模式已经改写了国际竞争的旧有法则。普利姆吉及其同事向世界证明依靠创新可以重写国际竞争法则，开拓广泛的国际市场。
2．真理往往掌握在少数人的手中
首先发现真理的企业会取得制胜的先机，而后发现真理的企业只能跟在别人后面亦步亦趋。
很多时候，人们都以为真理掌握在大多数人的手中，其实真理最初是由少数人发现的。而在真理被发现后相当长的一段时间里，都不会被众人接受，只是在少数人那里流传。哥白尼的“日心说”便为明证。当他首次提出地球围绕太阳公转时，所有的人都认为他疯了，因为此时罗马教皇所维护的“地心说”已在人们的观念中根深蒂固，挑战大家心中的“真理”是大逆不道的，于是在固有观念的驱使下“日心说”惨遭扼杀。而两百多年后，越来越多的事实证明“日心说”才是正确的理论时，广大的人们才真正从因循守旧中跳出来，公平地评判哪个才是真理。所以说，群众的眼睛是雪亮的，这句话只是有条件地成立，因为在群众中，有相当一部分是随势所趋，自己并无真正的判断，而当少数人提出了正确的结论，多数人随之附和，才有了真理的诞生以及为大众所接受，才有了“群众的眼光是雪亮的”这句话的正确。所以说，真理往往掌握在少数人手中。
一根棍子横在一群羊面前。第一只羊看到棍子跳过去，第二只羊看到棍子也跳过去了，第三只、第四只也是如此。这时候，如果突然把棍子撤走，后面的羊，跑到此处，还会像前面的羊一样，向上跳一下。拦路的棍子已经不存在了，完全没有必要再跳一下，但是后面的羊根本就不去思考而是盲目地效仿前者，这就是所谓的羊群效应。
在企业管理中，这种事情经常发生。很多企业管理者都是不敢为天下先。总是跟在别人后面，亦步亦趋，看到别的企业在某个方面投资有了收益就一哄而上。殊不知在这种盲目随从的同时，企业也失掉了商机，而在商界能否把握商机又是成功的关键，于是，这种没有主见的企业就永远跟在别的企业后面，不能取得卓越的发展。
在商界，企业能否创新是企业成败的关键。一个只会模仿他人的企业管理者不但不能成功，反而会丧失已经具有的优势，而一个敢于创新，勇于创新的企业才能取得飞速的发展，在竞争中生存下来。普利姆吉继承父业回国经营家族企业时，印度的企业管理还处在一种旧有的、落后的模式之中。在这种模式下，家族企业实行家长式的管理，企业的领导者也就是绝对的领导者在企业独揽大权，企业内部开展业务依靠的完全是经验而不是科学的标准。普利姆吉接手家族企业以后，完全摒弃旧有企业管理模式，用现代化管理理念治理企业，对企业进行了全方位的系统的改造。首先，他聘请印度工商管理学院毕业的有着现代化管理理念的管理精英来管理企业。在工作中，充分地给予他们权利，而不是自己独揽大权，这样，他们就有足够的空间施展自己的才能。要知道，这在当时的印度是多么不可思议的一件事。在其他的印度家族企业仍然在旧有的管理理念中沉浮的时候，普利姆吉的做法无疑是独树一帜。其次，普利姆吉在公司推行标杆标准。比如起初公司的采购员在收购花生时，采用手摸、嘴咬的方式估摸花生的含油量来确定价格。这是一种单向的过程，在当时的印度，食用油商都是采用这种方式从农民手中收购花生。普利姆吉果断地废除了这一方式，取而代之的是现代化的、以科技为基础的业务流程。这在当时的印度也是首例。没有任何管理知识的普利姆吉并没有按照印度本土企业的落后管理方式管理企业而是采用了最有利于企业发展的经营方式，从而取得了巨大的成功。
在20世纪70年代，印度政府为了保护民族企业制定限制性政策，将IBM等世界电脑巨头赶出印度。这时，印度电脑市场出现了空白，而在当时的印度几乎没有人发现这个机遇，嗅觉敏感的普利姆吉从中发现了巨大的商机。已经把家族企业发展到一定的规模，有了坚实的资金基础的普利姆吉，立即决定投资二百万美元创建电脑公司。机遇代表着的显著的成功但同时也暗含着巨大的风险，因此，很多企业管理者在机遇面前，要么浑然不觉要么畏手畏脚，只能让机遇白白地流去。普利姆吉显然是一个善于发现真理并且勇于冒险的智者，他抓住了机遇，做了第一个吃螃蟹的人。
创业初期，变革所带来的巨大成功给了普利姆吉巨大的信心，真理往往掌握在少数人的手中，企业要想在发展迅速的世界中求得生存必须依靠创新，对他人的盲目的模仿只会加速企业的死亡。在以后的管理中，普利姆吉一直坚定不移地推进企业改革，始终把创新作为企业的核心竞争力，不断为企业注入新鲜的血液，在敢于变革也善于变革的管理者手中，Wipro公司已经发展为印度最具活力的高科技公司。
3．创新不是空喊口号
创新只有落实到生产和服务中去才能够真正发挥作用，一个只会空喊口号的企业是不会得到创新带来的成果的。
有一户人家买了一只特别会抓老鼠的黑猫，每天都能抓到十多只老鼠，让老鼠家族损失惨重。忍无可忍的老鼠们为此召开家族会议共同商讨对付那只黑猫的办法。会议上，老鼠家族的成员纷纷献计献策，提出了许多好办法。有的建议所有的老鼠一齐扑上去将猫咬死，还有的建议给猫的食物里下毒。这时，一只老谋深算的大老鼠认为老鼠杀死猫是不大可能的事，既然杀不死，最好的办法就是远远地躲开它。群鼠都觉得很有道理。但问题是怎么才能有效地避开那只凶猛的猫呢？群鼠正在思索之际，有只聪明的小老鼠想出了一个群鼠公认的好办法：在黑猫的脖子里套一只铃铛，那么当它走路的时候就会发出响声，老鼠只要听到响声，就赶紧逃走，就不会有事了。于是，老鼠家族的成员开始寻找把铃铛挂在猫脖子里的勇士。寻来寻去，竟然没有一只老鼠愿意去。事情就这样拖了下去，老鼠家族的成员以每天十多只的速度迅速减少，不久，就在这户人家灭绝了。
解决问题必须寻找到一个切实可行的办法然后迅速地执行，否则就只是个空想。无论多么好的计划如果不去执行最多只能算是个美丽的幻想。对于企业来说，仅仅拥有创新的想法是不够的，必须结合实际提出可行的方案，然后立即实施，才能真正地享受创新所带来的成果。一个有着卓越理想的企业应当时刻鼓励创新、成就创新、实施创新，而不是空喊口号、贴标语。当然对创新的执行可能会冒一定的风险，但是只有敢为天下先的企业才不会因为落后而受人压制。事实上，成功的企业之所以成功，一部分来自于对创新的重视，另一部分则是来自对创新的执行，正是对创新切实的执行维护了创新的成果。一个想通过创新求得生存的企业必须明白一个道理：创新不是空喊口号。
在创新已经成为企业生存的根本的当今社会，所有的企业都处在一个十字路口，充满活力、善于改革的企业将与没有创新的公司走上截然不同的道路。对于积极创新的企业来说，当今的市场仍有许多亟待开发的处女地，而对于创意枯竭的企业来说，市场到处都是暗礁险滩。没有创新，企业迟早会被市场淘汰。可以说，把创新仅仅当做空口号喊的企业与没有创新的企业毫无差别，其结局一样是被顾客遗忘，从而失掉市场。
普利姆吉认为Wipro能够从一家小型的食用油公司发展为世界上前二十名的IT企业，创新的作用是功不可没的。创业的初期正是普利姆吉勇于创新给企业带来了无尽的活力使其取得了快速的发展。自1980年进军科技市场以来，普利姆吉就领导着Wipro大力实施着改革创新。通过大胆的设想和先进的技术，制造出第一批电脑。之后，普利姆吉及其同事以满足客户的需求为出发点，集中精力研究最先进的技术。虽然，这些技术并没有获得大量的自主知识产权，却为客户创造了价值。另外，普利姆吉鼓励员工提出创新性的客户服务解决方案，为客户解决了许多的疑难问题。
为了使创新真正成为企业的活力源，普利姆吉把创新纳入年度策略和运营规划。在公司，普利姆吉亲自领导技术业务部门，鼓励这些部门的创新。另外，普利姆吉及其助手决定组建创新机构。这个机构不同于常规的软件研发部门，它是给创新者提供一个创新的空间，在这里每一个员工都感觉到自己备受重视，从而充满斗志。
普利姆吉大力提倡创新，在Wipro，从程序员到总经理，所有的人都可以通过公司的网站或者是电子邮件向公司创新委员会提交自己的建议。创新是每一位员工绩效评定的一部分，被记载在高级主管的业务绩效记分卡上。普利姆吉每三个月就会根据业务绩效记分卡审定一次创新衡量标准，对成绩明显的员工给以适当的奖励。
另外，普利姆吉提拔一位带领公司员工取得不少技术创新的电信业务主管担任公司首席运营官，并对其提出要求：展开更大力度的创新。上任之初，这位首席运营官便采取措施，通过奖金等方式，鼓励员工进行技术性的创新，取得了明显的效果。经过努力，他实现了普利姆吉设想中的突破性创新，寻找技术服务综合性项目和能在数年内创造1亿～2亿美元的新业务。
4．鼓励犯错误
在创新这样具有开拓性的工作里，犯错误在所难免。但是，失败是成功之母，错误过后紧跟着的会是成功，因此普利姆吉鼓励在创新中越快犯错误越好。
最初的时候，几乎没有人怀疑金字塔是由奴隶建造的。但是，1560年瑞士钟表匠塔·布克却在埃及游历金字塔时预言：金字塔的建造者，不会是奴隶，而是一批快乐的自由人。布克为什么作出这样的断言呢？
塔·布克原是法国的一名天主教徒，1536年，因为反对罗马教廷的刻板教规，被捕入狱。因为布克是一位钟表大师，入狱后就被安排去做钟表。在毫无自由的监狱里，布克发现无论狱方采取什么样的高压措施，他与其他钟表匠都无法制作出误差低于1/10秒的钟表。可是，入狱之前，布克在自己的作坊里每次都能把钟表的误差控制在1/100秒。为什么会出现这样的情况呢？开始时，布克将其归结为环境的糟糕。后来，他越狱逃到了日内瓦，才发现，真正影响钟表制作的不是环境而是制作钟表时的心情。布克认为，一个钟表匠在高压、不满和愤懑中，不可能圆满地完成制作钟表的一千二百道工序。在打击和对抗中更不可能精确地完成钟表所需要的二百五十四个零件的磨锉。金字塔那么大的工程，各个环节都被衔接得天衣无缝，建造者必定是怀着一颗虔诚之心的自由人。很难想象一群有着懈怠和反抗思想的奴隶，能让金字塔的巨石之间连一片薄薄的刀片都插不进去。
2003年，埃及最高文物委员会宣布，通过对吉萨附近六百多处墓葬的发掘考证，金字塔是由当地的身份自由的农民和一些手工业者建造的。塔·布克的预言终于在四百多年以后得到了证实。至今瑞士的钟表企业仍然保持着塔·布克的制表理念：不对员工实行高压手段，而是给他们一个轻松自由的环境、允许他们犯错误，不因为工作中不可避免的错误而克扣员工的工资。
企业鼓励员工创新，关键是要员工在创新时保持虔诚自由之心，要允许他们犯错误，给予他们充分自由的空间。员工只有在一个允许犯错误而又没有各种规章制度限制的充分自由的空间，才可以无拘无束地畅游在创新的海洋里。
因为创新是对未知领域的探索，没有先例可循，所以提出的建议不可能保证完全正确。更何况人非圣贤，孰能无过，没有人不犯错误就能成功。对企业来说，不让员工犯错误等于不让他们创新。
对于高新技术产业来说，不创新就意味着死亡。而如果不允许员工犯错误就意味着扼杀员工创新的意识，也就间接地扼杀了企业。因此，普利姆吉认为，创新的过程就是不断地从失败中获取经验，然后应用到实践中去，没有错误的想法和主意就不会有好的点子。于是，他一直鼓励员工在创新的过程中，越快犯错误越好。失败没有什么大不了，它很快就会被人们原谅和遗忘。但是没有失败就不会有成熟的创新。既然失败是走向成功的必经阶段，当然这个阶段越快过去越好。但是，允许不代表纵容，为了尽量避免创新中的错误带来的损失，在员工的创新提案实施以前，Wipro是要给予充分的讨论和研究的。
为了给创新者足够的自由将其新想法投入实施，公司领导者在对员工的创新方案进行充分的审核以后，立即给予资金投入，并且充当创新者的咨询师，促使他们将新方案尽快地变成丰硕的成果。这些项目往往由提出新想法的员工及其他人组成的团队共同完成，如果失败由公司承担风险，成功以后则是整个项目团队共享物质激励。这样就给创新者一种创业的感觉，使他们富有创业者的激情与活力。这种风险投资，虽然有时会给公司带来一些损失，但是，却为有效的新构想的真正实施提供了条件，使公司真正获得了创新带来的巨大成效。
虽然，在Wipro创新是员工必须履行的工作职责，但是普利姆吉认为必须给员工充分自由的空间，让他们完全摆脱日常工作的压力和影响，完全自由地投入到创新的空间中去。为此，普利姆吉采用了将新创意从公司的核心业务分离出来的策略。Wipro把一些发明者安排到研发实验室式的机构里面，让他们与其他组织分离。这种分离使得创新者可以轻松摆脱妨碍自己集中精力进行长期思索的日常琐事，完全自由地释放自己的新思想。
另外，创新不是少数天才的专利，有时候真正的好主意都是普通员工在日常工作中参悟出来的。为了给所有员工同样的自由创新空间，普利姆吉规定公司要定期检查公司的规章制度是否限制了员工的创新。这个时间通常不会超过一年，仔细对现行的规章制度进行评估，看其是否有存在的必要，或者是否需要调整。同时，还鼓励员工对规章制度提意见。这些措施为员工摆脱了各种的束缚，他们可以凭完全自由的身份怀着一颗虔诚的心投入到创新中去。
Wipro公司正是在这种自由、轻松的创新氛围中取得了一次又一次重大突破，从一个小食用油企业成长为一个位居全球前二十位的高科技公司。谦虚的普利姆吉一向认为公司的传奇式的发展离不开创新，却从来没有提起过自己在鼓励创新时高超的领导技巧。
5．顾客的反馈——创新的基点
企业创新的成果要在客户接受以后才会转化为企业的利益，因此根据客户的意见进行创新就能够做到有的放矢。
老木匠年纪大了，他想退居二线把木器店交给三个徒弟中的一个经营。为了考验三个徒弟的能力，选出最有能力的人管理木器店，老木匠想出了一个办法。他把三个徒弟叫到身边对他们说：“给你们一个月的时间各自设计一个橱柜。谁设计的橱柜最受顾客的欢迎就把木器店交到谁的手中。”老木匠的三个徒弟个个都想做木器店的当家人，因此，接到师傅的命令，就开始行动了。大徒弟认为，最受欢迎的东西应该是最流行的东西，因此他准备照着市面上卖得最好的橱柜稍作修改，改造出一个新的款式。于是大徒弟的橱柜只用了一个星期就打造出来了，看到仍然在忙碌的两个师弟，他暗自窃喜。二徒弟认为最受欢迎的东西应该是最便宜的东西，因此，他使用最便宜但是耐用的木料并以节省木料为准则打造了一款最为简单的橱柜。其成本只有普通橱柜的一半。二徒弟很满意自己的设计，开始做起了美梦。三徒弟没有立即行动而是用了一个多星期的时间对附近的住户对橱柜的期望进行了调查，然后又用一个星期的时间将调查的结果进行归纳总结，在此基础上设计出最符合住户要求的橱柜款式。接下来，他根据设计图案选取材料将橱柜打造出来。这时，两个师兄早就完成了设计。可三徒弟仍然不慌不忙精雕细琢，终于在最后的一个星期完成设计任务。他们在约定的日子将橱柜摆放在木器店里销售，大徒弟的橱柜很少有人问津，二徒弟的橱柜前面也只有寥寥数人，而三徒弟的橱柜刚摆出来就吸引了很多客人的眼球，他们纷纷向木器店订购。胜负很明显就被分辨出来。老木匠把三个徒弟叫到身边让他们各自说出自己的设计过程，然后对他们说，流行的东西很快就会被淘汰，便宜的东西只能赢得一小部分的顾客，只有反映客人需求的东西才能够吸引最多的客人。
许多企业不关心顾客的需求而是按照自己的意愿，关起门来搞创新，结果，不管多么努力都得不到顾客的认可，不仅得不到利益，还浪费了人力、物力、财力。企业创新归根结底是为了生产出更加受顾客欢迎的产品或者是为顾客提供更好的服务。因此，任何企业的创新都应该从顾客的需求出发，创造出顾客真正需要的产品和服务来。只有按照顾客的意见进行创新才能生产出市场真正需要的产品，才能提供顾客真正满意的服务。而且，客户的意见可以给企业创新的灵感，扩大企业的创新源泉。
与其他经历过失败才知道顾客意见的重要性的企业管理者不同，普利姆吉一开始就把来自客户的反馈作为创新的基点。他认为及时地拜访客户，对客户需求的调研，可以使企业不断获得来自客户的最新信息，并激发企业针对这些实际的需求去进行创新，从而做到有的放矢。为此，公司建立了与客户沟通的良好机制。通过真诚地听取顾客对产品和服务的意见和建议，甚至是抱怨和投诉，Wipro便捷地找到了企业需要寻找和解决的不足之处，并且可以做到有的放矢地改进产品和服务或进行新产品和服务的创新设计。这种客户反馈机制的建立，使得Wipro的产品和服务创新以最快的速度投入市场，在第一时间收到效益。
普利姆吉始终坚持创新以客户为起点，以客户为终点，一切从顾客的需要出发，而不是闷在实验室里创新。创新不会诞生在与市场脱节的象牙塔里面。公司的创新机构和客户之间保持着密切的联系，可以直接通过创新帮助客户解决问题。为了满足客户对软件和硬件研发项目的需要，Wipro集中精力进行技术创新。对于知识产权，普利姆吉看得并不重要。他重视的是创新能否满足客户的需要，能否为客户创造价值。另外，Wipro还为许多客户制定了创新性的服务解决方案，为他们进行了业务流程更新。这一举措为Wipro赢得了客户的满意和信赖的同时，也赢得了市场。
Wipro在为客户提供技术服务的过程中，创造了一种全新的客户关系——雇佣关系的客户关系。普利姆吉在与客户的接触中，发现客户推销新的产品时，往往面临着种种的压力。为此，他们希望寻找能够合作的伙伴，希望技术服务商在帮助他们把产品推向市场的同时，与他们共同承担风险并在竞争中联手合作。于是，普利姆吉采用了这种雇佣关系中的客户关系。这种关系的实质是在为客户提供服务时，收取较低的费用，在产品进入市场以后分享产品的利润。通过这种方式，Wipro成为了客户的战略性合作伙伴，而不仅仅是简单的雇佣公司。另外，这种新的关系的建立还为Wipro巩固了客户关系，加强了与客户的合作，赢得了更多的利润。
创新的成果只有被客户最大限度地接受，才能为企业赢得最大的利润。而以顾客为基点，根据顾客的意见和建议进行创新，不仅很好地解决了创新与市场的联系问题，而且为企业创新开阔了思路，是一种务实而又有效的创新模式。现在这种模式，正被越来越多的企业接受，成为创新的一个重要法则。
6．合适的才是最好的
创新不能够模仿别人的做法，也不能够没有根据随意而为，只有选择最适合本企业的创新模式才能够收到最佳的效果。
如果问起谁是世界最大的零售商，几年前，人们会异口同声地说出沃尔玛的名字，但是现在，人们会说它是阿尔迪。现在的世界零售业界，没有人不知道阿尔迪，它以其400亿欧元的身价，超过曾经世界零售业的霸主沃尔玛成为世界上最大的批发商。从一个三流的小店到世界上最为成功的零售商，阿尔迪创造的无可比拟的成绩使其成为业界的传奇。在人们对其成功秘诀充满好奇的时候，阿尔迪却出乎意料地公布了自己所有资料，供世人研究。
研究者发现，与沃尔玛大而全的经营策略不同，阿尔迪只经营与其销售理念相符的商品。阿尔迪的销售理念可以用一个词概括——物美价廉，凡是不符合其销售理念的商品，阿尔迪一律不予销售。在这种销售理念的指导下，庞大的阿尔迪销售帝国却只销售区区几百种商品。阿尔迪把握住顾客对物美价廉商品的追捧，以最低的价钱、最好的质量赢得顾客。没有复杂的管理，没有昂贵的广告，物美价廉就是最大的武器，凭借这个武器，阿尔迪后来居上战胜了销售上万种产品的沃尔玛，夺得世界第一零售商的桂冠。
在创业的过程中，阿尔迪没有模仿当时零售界最为成功的企业沃尔玛而是另辟蹊径，选择适合自己的经营模式，终于取得了巨大的成功。合适的才是最好的，阿尔迪的崛起被人们视为西方世界经营哲学的标志性成功。
每个企业都希望通过不断地创新持续地改造企业，然而企业创新的模式有许多种，只有选择适合本企业的模式，才能把握住创新的方向，让企业朝着预定的目标前进。在投身技术服务业以前，Wipro把重点放在产品创新上。1980年，Wipro从美国购买先进软件，生产出印度首批不需要程序员编写程序就能够运作的电脑，很快占领印度电脑市场。后来，进军PC电脑市场，凭借其先进的技术和优质的客户服务成为印度顶尖级的电脑公司。产品创新曾经给Wipro带来了巨大的辉煌。然而，涉足技术服务业以后，普利姆吉及其同事在激烈的讨论后决定，公司以后的创新将集中在技术、问题解决方案以及业务流程等领域。
对于Wipro的创新方案，当今的印度高科技业有许多不同的声音，其中最为有力的来自于印度最成功的软件产品公司I-flex董事长兼总经理拉吉什·赫库。这位印度科技界的风云人物坚信印度技术行业摆脱成为数字化“雇佣帮手”的唯一办法就是打造属于自己的软件产品。I-flex公司正是凭借一套金融应用系统，创下销售奇迹。成功者的鲜活榜样，对于印度任何一家科技公司都是一个巨大的诱惑，很多技术服务公司也纷纷效仿I-flex的创新模式，着力打造先进的软件产品。Wipro公司也有许多管理者提议公司创新的重点稍微向软件产品倾斜，然而普利姆吉斩钉截铁地否认了这项提议。普利姆吉解释说，一家公司想在推出软件服务的同时出售自己的软件产品是不可能的。鱼和熊掌不可兼得，作为一家侧重于技术服务的公司，只能放弃软件产品去抓技术、解决方案和业务流程。这样，既避免了与制造软件产品的业务伙伴发生冲突，又消除了客户担心Wipro会为了销售自己的产品而不会给其使用最好的软件包的顾虑，可谓一箭双雕。由于对服务创新的执著，使得Wipro在技术服务领域掌握了各种能力，成为世界上一流的技术服务商之一。能力的提高自然意味着身价的上涨，Wipro凭借其一流的技术服务不断提高其服务价格。客户在寻觅技术服务商时，往往关注的是对方所提供的技术和服务质量，而不是价格，因此，Wipro在提高服务价格的同时，客户却是越来越多。而此时，西方的技术服务业却都陷入到降价的旋涡之中。
Wipro的创新模式除了使公司提高了服务质量从而赢得了客户以外，还为自己改进了业务流程，提高了竞争力。现在，Wipro的创新模式已经被世界许多有识之士认可，微软、Oracle等世界IT领军企业正尝试着用Wipro的模式为自己的企业带来更多的利润。这更坚定了普利姆吉及其同事的信心。
技术、解决方案、业务流程等方面的创新，与Wipro所从事的技术服务业密切配合，使得Wipro一跃成为世界一流的技术服务公司。Wipro的成功同样告诉人们，企业选择适合自己的创新模式是至关重要的。最适合的就是最好的，只有找到了适合自己的创新模式，企业才会不迷失方向。只有采用适合自己的创新模式，企业才能集中力量进行最为需要的创新，从而节省了大量的人力、物力、财力。同样，只有通过最适合自己的创新模式，企业才能以最快的速度获得成功。
7．将创新打造成一种文化
把创新打造成一种文化，一种员工日常工作中的习惯，企业就等于建造了一座不会干涸的水库，永远保持生机和活力。
西方企业界有一句名言：要么创新，要么灭亡。在当今经济环境下，创新已经成为企业生存发展的必要条件，任何一个企业离开创新就会迅速被市场淘汰。世界经济一体化的发展为企业的创新提出了更严峻的挑战，企业要想在竞争中永远保持优势，必须具有持续变革、不断创新的能力。而这种能力从根本上说来自于创新型的企业文化。一个企业只有把创新变成全体员工所共有的价值标准和思维方式才能获得永不干涸的源泉。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，只有把创新打造成一种文化，企业才能永葆生机和活力。
很多企业管理的研究者发现，一个企业里面只有企业的最高决策者拥有迅速改变企业文化的能力，他们是企业创新性文化的真正打造者。企业的创新型文化建立的成功与否，与最高决策者有着很大的关系。作为Wipro的最高执行官，普利姆吉是个非常合格的企业文化打造者，在他一直以来投入了很多精力和财力的企业文化里面，创新是一个重要的方面。在他看来，一种创新的文化氛围的营造对公司的创新能力至关重要。为此，Wipro鼓励员工勇敢地去创新，不断发现并大胆地实践。另外还要求员工通过创新制造出公司能够获得巨大收益的新的产品。
打造具有创新精神的文化不是一件容易的事，除了需要管理者的大力提倡外还需要公司各个方面共同促成。当然管理者的作用是最为重要的，没有管理者的提倡就不会形成创新的氛围。在Wipro，普利姆吉对创新文化的提倡是众所周知的，他说：“Wipro面临着巨大的挑战，它必须不断创新，保持最佳状态。”正是这种危机感，促使普利姆吉及其同事不断地改进，不断地创新。而来自于领导层对创新的重视，让公司员工形成一种创新的意识和改革的精神。
普利姆吉十分重视对新员工创新精神的培养，在每一位新员工都必须经历的漫长的上岗培训之中，普利姆吉经常亲自上阵对新员工进行言传身教，向他们宣传公司的创新精神。另外，通过各种测试和培训项目，Wipro将创新的精神深深地烙进每一位新员工的思想中。可以说，在正式进入Wipro之前，新员工就已经形成了创新的良好心态，这种心态一旦与实践结合便会开出难以计数的美丽的花朵。
提倡固然重要，但是如果没有切实的政策，再好的想法也只能是空口号。为了鼓励公司员工的创新精神，普利姆吉提倡让公司所有的员工都参与到创新中去。他认为每一位员工都是公司的潜在创新者，好的发明不是少数天才的专利。为此，公司制定了许多机制刺激员工的创新精神。创新计划便是其中之一。创新计划是公司在面临巨大挑战的时候提出的一项改革机制。在公司内部成立由技术专家和少数优秀员工组成的创新委员会。员工、学者和客户提出的创意首先交创新委员会审核，通过以后就进入商定阶段。然后，公司组成由提出建议的学者或者员工参加的实践团队，负责将创意变成给公司带来巨大效益的产品或服务方案。这种机制，使得有效的创意在最短的时间转变为成果，既给公司带来了收益，又鼓舞员工提出更多、更好的创意。公司的许多创新成果都是在这项机制下诞生的。
另外，普利姆吉给提出优秀创意的员工以适当的激励。除了丰厚的物质奖品以外，最诱人的恐怕是吸收提出优秀创意的员工参加由公司技术专家组成的六西格玛计划，这极大地激发了员工的创造性。在Wipro，创新是每一位员工绩效考核的一部分。在一些员工因创新绩效明显受到公司的奖励时，另外一些员工也会因此受到刺激，在以后的工作中更加关注各种创新。
在Wipro，随处可以感受到创新的文化氛围，从公司普通员工到最高层领导，每一个人都像探寻珍宝一样寻找着更新的技术产品、更优质的技术服务以及更科学的业务流程。运用各种专业技能，不断推出新的信息技术，Wipro可以算得上一家具有创新性的技术公司。不断为客户提供各种具有创意的服务解决方案，帮客户改进业务流程，Wipro不愧为一家富有生机和活力的服务公司。Wipro通过创新型文化获得了巨大的成功，成为了印度最具有潜力的科技服务公司，它的成功告诉所有企业，真正有价值的创新不是诞生在与现实脱离的昂贵的实验室里，而是产生于实践之中。创新不是少数天才的游戏，而是需要全体员工甚至客户都参与进去的一种企业文化。
8．将创新进行到底
每一个企业都面临着创新还是死亡的问题，只有将创新贯彻公司发展的始终才能够永远立于不败之地。
科学技术的发展将世界带进一辆以前所未有的速度行驶着的特快列车里。世界以迅雷不及掩耳的速度发生着改变，站在社会发展最前列的IT企业就必须加快速度发展变革才能跟上时代发展的潮流，任何不思进取、怠于创新的企业都面临着被市场淘汰的命运。世界IT业霸主微软公司总裁比尔·盖茨经常会对员工说：“微软离破产永远只有18个月”。作为世界企业的领头羊尚有这样的危机意识，足见市场竞争之残酷。任何一个企业一旦脱离创新，就如一只鱼脱离了水一样很快就会死亡。企业在激烈的市场竞争中生存下来的唯一方式就是将创新进行到底。不断创新不仅是一个企业生存的保障，也是其获得发展的前提。
创新在Wipro公司的发展历程中起着十分重要的作用，正是一次又一次不断的创新和改革，使得Wipro逐渐摆脱印度本土的经营模式走向世界最先进的企业行列。创新是一个长久的过程，不是一下子就能完成的。没有人可以在创新的领域一蹴而就、一劳永逸。普利姆吉认为创新不是美好灵感的灵光一现，而是一种可预测、可持续的行为，是一种坚持不懈的实践和行动。
为此，Wipro把创新纳入了公司的运营策略和年度规划，将创新变成一台功率强劲的发动机，有力地推动着公司的前进。创新已经成为Wipro赖以生存和发展的最重要的支撑，普利姆吉准备通过不断的创新把Wipro发展成世界级的大型科技服务企业，同时为Wipro赢得“创新品牌”的光环。
通过创新，Wipro不断改进着业务流程，同时也在不断地帮助客户改进和提高。这样，Wipro公司的经营得到了改进，同时也极大地提高了Wipro的客户忠诚度。21世纪，企业未来的发展是建立在创新的基础上的，而Wipro公司成功的经验很好地证明了这一点。普利姆吉已经把创新打造成企业的灵魂，把创新变成日常工作的一部分，变成全体员工的习惯。而创新也给Wipro公司丰厚的回报。
普利姆吉深信只要创新不止，对卓越的追求不息，Wipro公司的发展就不会停滞。因此，他对现有的创新能力并不满足。为了使公司取得跨越式发展，大幅度地提高营业利润，2006年，Wipro公司采用了突破性创新的计划。普利姆吉希望能够通过此项计划使公司以最快的速度发展成为利润高达50亿美元的大型创新型公司。突破性创新意味着在Wipro将发生更大、更彻底的变革。普利姆吉将通过突破性创新在公司实行一种全新的商务模式。为了促成这项计划，Wipro聘请了专门的创新咨询公司来助阵。经过创新人士的分析，Wipro的创新之道将更具科学性和延展力。
有位哲人说：企业家就是不断地破坏又不断地创造，普利姆吉这位天生的企业家的身体里面流动着破坏和重建的血液，他为破坏旧的事物着迷的同时也沉浸在对新事物的追求之中。这或许也是普利姆吉追求卓越精神的体现。目前，普利姆吉已经成为印度首富，然而追求卓越的精神仍然使他不断向前。如果要探求普利姆吉不断积极向上的动力，应该还是那个年轻时候的梦想。这位喜欢破坏和创造的企业家的终极目标是破坏落后的、贫穷的印度，塑造现代化的、先进的、富裕的、和谐的印度。为此，他必须不断努力，不断发展。只有通过创新才能实现改造印度的目标，所以必须把创新进行到底。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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