第一节高效企业成败的关键：企业执行力
什么是执行？IBM公司前总裁科斯特纳说：执行就是将战略转化为行动，并对结果测量的过程。执行是一种有结果的行动，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程。执行力就是把目标转变为结果的能力。执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，是目标与结果之间“缺失的一环”，是公司没有实现预定目标的主要原因。要加快企业发展，必须增强企业的执行力。日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力差是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体效益。
拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书风靡全世界，两位作者在书中一针见血地指出了企业经营的要点——企业缺乏执行力是企业失败的最重要原因。他们对执行力的定义是：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入公司的各个层面，渗透到公司的战略、目标、文化等各个方面。
对于企业经营，人们常说，三分战略，七分执行，也就是说战略决定了一个企业的发展目标和方向，而战略需要靠高效的执行体系来实施。因此，执行力的强弱决定了一个企业在实现战略目标的道路上能够走多远。没有强大的执行力，再好的战略也只能成为梦想。凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力很强的企业。为什么满街的快餐店，只有麦当劳宾客满座？同样是做PC，惟有戴尔和联想独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。其实各家店策略基本相同，结果却大大相反，原因便在于执行力不同。只有充分的将执行力运用于公司战略中，公司才具有独特的竞争优势。没有执行力，所有的战略和目标就是一句空话。比尔·盖茨曾说过：在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。没有执行力就没有竞争力，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业竞争力的重要一环。在企业当中，只有塑造强大的执行力，把战略、政策落实到位，如此就能产生巨大的竞争力，才能使我们的企业不断向前迈进。
一个企业，无论其目标与构想多么伟大，操作方案多么完美，如果缺少强有力的执行，最终也只能是纸上谈兵。企业所有的成效靠执行来支撑。
很多企业，很多团队，有了清晰的目标，有了完整的计划，为什么最后的结果总是不能让人满意呢？原因就在于企业的执行力不够强。美国《财富》杂志调查发现：“多数情况下，估计为70%，企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”
几年前，曾有人针对104位公司总裁进行调查，询问他们什么才是他们在企业当中快速升迁的条件，他们的回答是：第一是懂得设定优先顺序，具备分辨重要事情和不重要事情的能力；第二是能够快速地把事情完成的能力。懂得优先顺序和把任务执行到底的能力，可以使一个人在团队中脱颖而出。
第二节个人与组织执行力如何转化互补
吕布是《三国演义》里公认的武功高超的统帅，但也是一位悲剧式人物。吕布的失败可能有一千条理由，但有一条理由却是致命的，那就是个人能力很强，组织执行力很差。正因为他武功超群，所以导致所带队伍执行力最差，又因为他武功高强，又导致他容不下和看不起身边的大将。张辽在他手下原是一员忠心耿耿的虎将，但却屡受他的责难，有志难伸，英雄无用武之地。
我们应该向曹操学习，曹操在军营中，虽有谋略，却没有高强的武功，正因如此，他才只做统帅，不做将军，只布阵，不冲锋陷阵。曹操做的事和他的地位相符，他只发布命令，执行交给下面的大将。因此，曹操有强有力的执行层，曹操能让将军们各尽所能，比如被吕布弃之不用的张辽，到了曹操手下就成了一员天下闻名的大将。
我们很多企业家，就是个人武功很了得的“操作型”的统帅，他们就像吕布一样，在创业过程中基本上是扮演既布阵又亲自打仗的角色；他们培养下属成为大将的理念不够，当他们上了年纪和企业取得一定成功时，身心发生了变化，不想去打仗了，却发现没有人能取代自己，当他们常常抱怨下属能力不强和执行不力时，他们没有想过其实造成这样结果的不是别人，正是自己——领导的执行力太强，下属的执行力就会很弱。
因为企业家执行能力太强，反而导致企业执行能力太弱。这是中国企业执行力太弱的一个很重要的原因。三国演义中另一位执行力很强的重要人物是刘备，他的情况和吕布也不一样。刘备能力很一般，所以他才能发现人才，重用人才，比如重用诸葛亮，培养出关羽、张飞等五虎上将这样能力及执行力都很强的部下，而吕布就是因为自己的执行力太强，手下才没有一个像样的能担当大任的大将。
从管理学的角度而言，企业家一定要记住，企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力，是制度性的能力。企业中组织执行力远比个人执行力重要。因为这个世界上只有完美的团队，没有完美的个人。个人力量再强大，在团队力量面前也不堪一击。
在柯林斯写的畅销书《基业长青》中，柯林斯经过对几百家基业长青的企业调查研究发现，大部分成功的企业并不是伟大的魅力型领袖所创建的，人们很快就会把一个CEO忘记。GE的韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但GE的持续成功靠的并不是韦尔奇个人，GE靠的是它拥有一个制度化的高效业务管理系统。无论谁当总裁，GE都可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。所以谁当GE的CEO都会很出色，因为他已经拥有了架构清晰的组织及强大的组织执行力。
对于中国企业家来说，要想提升企业的执行能力，必须建立一套科学的企业组织架构和制度，而科学的组织架构及制度一定是中国化的。一定要把西方的科学管理与中国传统哲学思维集合起来，这样才能解决企业执行力问题。因为制度必须成为提升企业执行力的强制手段。
提升执行力还要考虑文化的因素，中国传统文化的忠义理念也是提升执行力很重要的文化基因，吕布不仅犯了执行力太强而不打造组织执行力的毛病，他还没有正确的企业价值观，为人反复无常和不仁不义，所以吕布才有悲惨的结局。
中国的企业家一定不要犯吕布的毛病，即使自己的能力超群，也不要即当统帅又当大将，应该建立一个高效的组织管理系统，这样可以使你的接班人即使不是魅力型领袖也能成为出色的CEO。
顾名思义，“执行力”就是“做事”的能力，可分为个人和企业两个层面：就个人而言，具体表现为“执行并完成任务”的能力，能够把上级分配的工作干得快、干得好；就企业而言，执行力是企业把所定的方针目标一步步落到实处的能力。而对于企业来讲，战略要得到实施，营销方案要得到落地，关键要在“执行”两个字上下工夫，个人执行力与组织执行力能够得到完美的融合与协调。组织执行力是以每个人的个人执行力为基础的，但又并不仅仅是个人执行力的简单相加。简而言之，就是在一个共同的组织目标引导下，管理好每个人的能力、动力和压力，也就是要分享共同的愿景，做好培训，实施绩效管理，实时监控反馈。当然，作为一个组织，组织文化的建设是必不可少的。
个人目标和组织目标协调一致才能打造最强的组织执行力。如果个人目标跟组织目标背离，个人目标之间也互相背离，组织则会变成一盘散沙，无法形成合力，即使是个人能力最强的一帮人，也有可能打造出最烂的组织执行力。
打造组织执行力最难的一点，可能就是融合组织目标和个人目标。管理者一般是通过企业愿景使组织目标与个人目标达成一致；通过情感文化的建设来强化团结意识，并推动组织向同一个目标改进；通过绩效管理来管理组织目标和个人目标关系，并把目标固化、量化，使组织和个人的奋斗前景更清晰；通过有效的人才引进和筛选，让合适的人上车，并让不能认同企业文化的人下车。
我们很多企业领导人很忙，也希望自己忙得更有生产力，更具有价值和成效。企业领导人往往就因为太忙，而忽略了组织的总体执行力度，最终导致个人的行动力越来越强，组织的执行力却越来越差，个人的执行力与组织的执行力成反比，结果是领导者忙得越来越累，下属闲得越来越烦，领导者抱怨没有人与自己分担责任，下属抱怨领导总是不给自己机会，如果领导者走不出去，将企业的命运拴在个人的裤腰带上，那永远无法培养一代代的接班人，企业也没有了持续的力量，企业难以基业长青。
要提高企业的执行力，我们不仅要提高个人执行力，更要提高组织执行力。
一、提高员工的个人执行力
1.让员工能执行
充分利用和发挥每位员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的资源，这样就会直接激发出员工的工作热情。把“要我做”变成“我要做”，把“要我执行”变成“我要执行”。做任何事情，只有意愿的问题，没有方法的问题。要提升员工的个人执行力，首先就要激发员工执行任务的意愿。
企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工，同时要激发他们的工作潜能，激发他们强大而持久的执行力。薪水已经不再是唯一的出路，今天的员工需要更多。一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中阻碍了员工的执行力。
（1）工作的意义。员工需要看到自己工作的意义和价值所在，员工希望自己的人生价值可以在工作中得以实现。如果员工不确定自己做的这份工作是否能实现自己的价值，不确定自己的工作有意义，他们就不会努力工作。
（2）合作氛围。员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。
（3）公平。员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡。员工希望组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和他们的客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
（4）自主。员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。
（5）认可。员工需要表扬，需要自己的工作得到认可。他们希望自己的贡献和付出能够得到肯定，并且能够得到相应的回报。
（6）成长。员工在企业中，希望有学习的机会，有成长的空间。
（7）与领导者的关系。员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
（8）与同事的关系。同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。
2.建立激励和约束机制
根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位的需求，实施不同的激励政策，运用物质和精神相结合的手段，采用多渠道、多层次的方法，最大限度激发员工的主动性和创造性。在建立激励机制的基础上，还应建立合理的约束机制，执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体的，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。
3.建立员工培训机制
在知识经济时代，工作中所需的技能和知识，需要不断地更新，只有让员工不断学习，才能提高员工的应变能力，从而提高其执行力。
二、提高组织执行力
1.形成系统的执行力
工作计划和任务执行的如何，仅仅靠员工个人的思想觉悟和主动性还远远不够，还必须有监督考核措施，只有这样才能保证工作计划和任务的实现，才能保证方针目标的落实。
2.要提高领导者的权威
执行是下级对上级的遵从，但这只是执行力的一个方面，执行力的另一个方面是要努力提高领导者的权威，领导的指示、决策必须符合科学和实际，领导还必须在执行中率先垂范，做出榜样，鼓舞和带动员工狠抓落实，共谋发展，只有这样才能真正强化企业的执行力。
第三节如何打造强大的组织执行力
很多企业家、中层管理人员，往往困惑：为什么自己的员工或下属工作不积极，执行力不强，面对任何工作总是喜欢拖延？其实，员工的拖延，缺乏执行力是有原因的。
员工执行力不强有四大核心原因。
一、人员原因
1.亲人、友人
很多企业或是团队中都有亲人和友人，特别是家族企业更为明显。他们因为自己与老板是亲友关系，在创业初期努力工作，任劳任怨，随着企业的做大，这些亲人、友人又因为自己的身份而滋生骄傲情绪甚至是颐指气使。他们在面对企业或是团队的某些决策或是命令时，有时会选择逃避或消极应对，决策或命令在他们这里执行不下去了。可以想见，他们的这种态度阻碍了企业或团队的发展。
要小家还是要大家，这是老板们或团队领导人要考虑的问题。
怎么解决这个问题呢？建议：
第一，打预防针，告诉企业里的亲人、友人，在企业里没有私人关系，只有团体关系。要亲人、友人规范自己的言行，做一个好榜样，做好带头作用。
第二，走正常程序，按规矩办事，无论是谁都一视同仁。制度面前，人人平等，不会因为你是领导的亲友而优待。
第三，轻奖重罚，对于企业里的亲人、友人，原则是轻奖重罚。有成绩适当奖励，没有成绩，没有奖励，犯了错误则重罚。
2.能人
企业中有很多能人，他们凭借着自己出色的能力和个人魅力，曾经为企业的发展立了汗马功劳，把企业带向了成功的彼岸。
随着企业规模的不断扩大，企业一方面要追赶世界科技的先进潮流，另一方面，随着管理企业的现代化方法和手段的大量引进，电子化、高科技成为企业所面临的崭新课题，在这个特定的时期，企业之前的能人所具有的素质和能力将面临考验和挑战，过去那种“胸脯一拍我负责”的决策机制已很难适应现代企业管理的实际需求，此种决策机制所带来的风险也是很难抵御的，一旦失误，带给企业的就是灭顶之灾。许多原本发展良好的企业由盛而衰，足以说明“能人管企”的局限性和时效性。
企业中有很多能人，这些能人，用得好，是企业资产，用得不好，是企业负债。能人也分两种，一种是心态好、能力强的能人，一种是心态不好、能力强的能人。有些能人认为自己很有能力，有些事情没有自己不行，当某项决策或命令有损他的利益或者让他感到不舒服时，他就会选择逃避或消极应对，执而不行，行而不果，使团队的执行力大打折扣。
企业对于人员的管理，重要的是管理好能人，如果不能管理好能人，企业就有可能受制于能人。
对于能人，管理原则是：
（1）对于表现良好，为企业创造巨大价值的能人，要给予表彰和奖励。
（2）对于表现一般、犯了重大错误、给企业造成较大损失的能人，要给予严厉批评，严加惩处，不能因为他是能人而网开一面。能人中的首善要大肆宣扬，能人中的“害群之马”要坚决拿下。
（3）为避免企业受少数几位能人的影响，最好的办法就是培养更多的能人。当一位能人所做的工作别人也能做，并且可以迅速被替补的时候，这位能人就不会恃才傲物了。能人犯错了，不能因为他是能人就网开一面，如果网开一面，就等于姑息养奸，他会更加有恃无恐，变本加厉。在企业里，存在适当的人才竞争是一件好事，可以使企业里的人才结构更稳定，也更能激发每个人的工作热情和能力。
3.老人、庸人
在企业的发展当中，有很多人与企业一起发展，一起拼搏，为企业今天的成功立下了汗马功劳，但现在这些人可能已经是廉颇老矣。面对这些老人，我们的态度是心怀感激，好生优待。但是有个原则，那就是给报酬不给空间，给待遇不给实权。当然，如果这个老人老当益壮，对企业的发展大有助益，就另当别论。
如果一名员工屡教不改，并且他的糟糕业绩给企业的政策运营以及决策的落实造成不良影响的话，企业是有理由解雇他的。这些人过去表现的相当优秀，但由于居功自傲或倚老卖老蔑视公司的制度和决定，不但自己不努力工作、不落实决策，还时不时给自己的下属们泼冷水，导致整个部门执行很弱，表现不佳。
对于这些绩效差的人，要给予恰如其分的惩罚，应尽可能把他调换到合适的工作岗位上，如果别无选择，你们就应果断地让他离开。拙劣的绩效会成为工作顺利落实的巨大阻力，对绩效差的人一味姑息，只会损害公司的落实力，减低公司的战斗力，甚至危及公司的发展。
面对企业的庸人，管理原则是，制造危机感，迫使他追求进步，如果不思进取，则毫不犹豫地淘汰。
面对负债型的庸人，我们要实行“双开”原则，先开发后开除。给予他展示才华、创造价值的机会，如果给予了机会，他没有珍惜机会，没能创造成绩，那就坚决开除，宁缺毋滥。
二、流程原因
如果你去国外，你一定看到过这样一个场景，在公用电话中心，男人们经常排着长队等公用电话，而不会去旁边没有人使用的女人专用电话亭打电话。有人好奇，就访问这些男士们，为什么不去使用女士电话呢？他们的回答是，这是规则，既然是规则就要遵守。这就是制度的力量，这就是文明的力量。在这样的制度和文化下，每个人都会百分百执行这个原则和规定。
但是在我们这里，你会看到到处都是插队的现象。他们总是想走捷径，为了走捷径，他们甚至不讲规则，甚至是采取权谋手段，他们用“小聪明”来破坏规则。这种行为破坏了执行文化，企业要坚决去除，避免其影响和破坏企业的执行力。以原则为中心，才会有真正的执行，这样才能制造出一流的产品，提供一流的服务，打造成一流的企业。
麦当劳之所以成为世界快餐霸主，是因为它有强大的执行文化，有百分之百的复制系统，在企业中，每个人、每件事都严格按流程进行。在对新人培训时，公司对员工的培训首先不是技能，而是一大堆的规则和流程。1958年，麦当劳的管理层为公司制定了一份经营和训练手册，长达75页，详细规定了几乎每件事情的做法，如汉堡包必须6排整齐地摆在烤架上，炸薯条必须精确到0.28英寸厚。如今，麦当劳的经营手册的页数已是原来的10倍，重达4磅。为什么会有这么多的规则、这么严谨的要求？就是为了让员工能百分之百地按照流程执行。
执行力的四大要素，他们分别是：
第一个要素——People（人）
任何事情都是由人来完成的，一个项目，某项工作，它不会自动的完成，而是需要人为的力量才能完成。所以，执行力的第一个要素就是人。在一个项目中，只要找到一个非常能干和非常优秀的人来担任这个项目的负责人，这个项目就有可能完成。
第二个要素——Process（做事的流程）
搞工作需要做好两件事，一是筹备拥有所需要的资源，二是组织、调配、利用好这些资源。项目管理很多时候研究的是做事的次序和安排的问题，这就是项目管理里面第二个P，英文叫process，指的是做事的流程、做事的过程。同样的事情，用不同的次序去做，最后的结果就不一样。
第三个要素——Tools（做事的工具、技术和方法）
我们要把一件事情真正的做好，需要用到一系列的工具、技术和方法。工具、技术和方法如果用英文来表达的话，是tools。项目管理当中，我们要掌握的是，怎么把一个复杂的问题简单化，把简单的事情专业化，这就涉及到工作的分解，工作的排序。
第四个要素——Strategy（做事的目的和意义）
你做这件事情是为了什么？比如，学员们来参加我的培训课程，每个人听课的时候，他的目的和意义其实不太一样。可以把学员分为二类人：第一类人叫做学习者。他对执行力这个课程很感兴趣，他一直很想去了解和学习执行力的知识，但没有机会，这次终于有一个很好的培训机会，他很高兴，他能全身心投入去好好学习。第二类学员是来度假的，度假的心态就不一样了，他是来放松的，老师讲的好就听一听，讲的不好就休息一下。
做事的目的和意义不同，结果就会完全不同。所以在做任何项目之前，做任何事情之前，我们首先要理解做这件事情的目的和意义是什么。
你对某件事情本身的看法和想法，反映了你当前做事的态度。有学员跟我说：“孙老师，我真不理解公司为什么要做这个项目，明明都不赚钱，为什么还要做呢？”你不能正确地理解做这个项目的目的和意图，当然就不能把项目做好。有时公司做某个项目不一定要赚钱。可能是为了品牌宣传，可能是想做一个形象工程。
三、制度原因
制度是大家的共识，神圣不可侵犯，任何人都不得随意修改，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。很多企业有一些这样的员工，把企业当成了养老院，来公司不是为了工作，而是为了休闲；把企业当成了福利院，不工作，却要报酬。
员工之所以有这样的心态是源于我们薪酬体系与激励机制出了问题。什么样的制度养什么样的人，不是什么样的人产生什么样的制度！一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。没有无成果的报酬，无成果的报酬是耻辱。我们绝不亏待做出成果的人，也绝不鼓励没有成果的人。不是好人就有好报，而是好报造就好人。
在中国经常看到这样的情景：在对没有见过或不熟悉的人办理相关手续时，一般的回答是：这是程序问题，要公事公办，我没有办法。一旦很熟悉了，情况就不一样了，他的回答是：咱们兄弟谁跟谁呀，好说，特殊事情特殊对待嘛！这就是我们常说的企业管理中的熟人文化。这种熟人文化在亵渎了制度的严谨性和公正性。
这是许多中小企业的执行现状，我们称之为制度变形。其实，大部分中小企业并不是缺少规章制度，而是存在制度变形的问题，制度被扭曲了：因人而异，生人环境有规则，熟人环境没有规则。
当年，列宁在参加某次会议，被卫兵拦住，要求检查其通行证，列宁积极配合卫兵的检查，并极力夸奖卫兵做得很对。列宁是当时俄国的首长，参加会议原本可以不用被检查通行证的，但这位卫兵没有因人而异，每个人都检查了通行证，这是对制度的尊重，是对规则的执行。在政府部门是这样，在企业也应该这样，都要崇尚“制度高于总经理”的理念，因为这样才能建立政府的公信力，才能塑造企业的良好形象。若能如此执行制度，企业的执行问题也就解决了。
英特尔公司之所以有强大的执行力，是因为公司总裁每天早上在公司大门口欢迎员工到公司上班。因为要站在门口欢迎员工的到来，所以公司总裁必须比员工早来，公司总裁每次都比员工早来，员工就不好意思也不能迟到了。
制度不是文字的表达，而是数字的量化，文字的表达只有说服力，没有执行力。制度偏重执行力，又兼顾说服力。
制度重要的是数字化、精准化。制度明确了，执行的时候才有力量。
在企业经营当中，经常会有员工发出这样的抱怨：“没有制度，让我们怎么执行呀？”“标准不清楚，让我们怎么执行呀？”“职责没有划清，让我们怎么执行呀？”一句话，请公司拿出标准来，我再执行。他们把不执行的问题，归结到“公司没有给我定出标准来”。所以，为了更好地管理团队，为了培养强大的执行力，首先必须健全完善我们的企业制度。
有什么样的制度就有什么样的执行力，制度完善了，执行力也就会随之加强。制度不完善，或存在缺陷，就会非但不能加强执行力，还会影响执行力，比如模糊制度。
古时候，齐宣王喜欢听吹竽，而且他喜欢听合奏，他的手下有300个善于吹竽的乐师。南郭先生听说了齐宣王的这个癖好，就跑到齐宣王那里，吹嘘自己说：“大王啊，我是个有名的乐师，听过我吹竽的人没有不被感动的，我愿把我的绝技献给大王。”齐宣王听了很高兴，很痛快地收下了他，把他也编进那支300人的吹竽乐队中。
这以后，南郭先生就随那300人一起合奏给齐宣王听，和大家一样拿优厚的薪水和丰厚的赏赐，很是得意。其实，南郭先生撒了个弥天大谎，他压根儿就不会吹竽。
好景不长，过了几年，爱听合奏的齐宣王死了，他的儿子齐湣王继承了王位。齐湣王也爱听吹竽，但是他喜欢听独奏，于是他让那300人一个一个地轮流吹竽，供他欣赏。南郭先生一听，吓得魂不附体，赶忙连夜收拾行李逃走了。
南郭先生滥竽充数的行为骗得了一时，骗不了一世，这样的人对于乐队来说，其实是没有多大价值的，顶多凑了个数而已。从另一个角度来看，问题其实出在齐宣王对乐队的管理制度上。在这种管理制度下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是“南郭先生”、“北郭先生”的乐土。
在企业里，如果管理者也像齐宣王那样，没有将责任落实到每一个人的头上，就不可避免地会导致“南郭先生”越来越多，甚至真正的优秀乐手也会不思进取，堕落成新的“南郭先生”。
而齐湣王无意中将责任落实到每一个乐师头上，使得“演奏”不再是大家的事情，而是变成每个人的事情了。这样一来，不学无术的南郭先生就无处藏身了。责任到人的管理制度，是不可能让南郭先生这种人存在的。制度明确了，执行的时候才有力量。
为了加强企业的执行力，最好设置完备的制度，制度既要体现人性化，又不能缺失严谨性。只有明确、量化、精准的制度才有执行的依据，才能让人心服口服。
四、文化原因
1.糊涂文化
公司总经理让下属小王去买一本书。小王接到总经理的指示，第二天早上八点钟一上班，就去市场购买此书。一直到下午快下班的时候，小王才回到公司，跑到总经理的办公室，气喘吁吁地跟总经理说：“我今天从早上八点一直到下午五点钟，跑遍了整个城市大小书店，都没有找到你要的书。”
请问：假设小王按日薪制发薪水，总经理是否要给小王发当日的薪水？
结果90%以上的学员一致认为：薪水一定要发，不能白干呀，不管怎么说，小王也花了一天的时间去找书，书店买不到不能怪小王。
第二天，总经理打电话给一家公司，请他们购买此书，并且谈好相关报酬。第二天下班前跑腿公司打电话告诉总经理，他们花了一整天的时间去买这本书，同样没有买到。
请问：总经理是否要给跑腿公司付报酬呢？
很多学员肯定地回答道：不要。因为没有买到书。
同样的一件事情，同样的结果，两个不同的人去处理，要求报酬的态度却截然相反。
从买书这件简单的事情中，可以发现企业内部存在没有功劳也有苦劳的逻辑：只要按时上班，事情做了，该走的程序走了，该说的话也说了，有没有创造企业需要的结果并不考虑，只考虑没有功劳也有苦劳。这种无论有没有创造价值，企业都必须付酬劳的情况时有发生，如果企业总有这样的情况发生，那么，团队的执行力就会很弱，企业的效率就会很低。
有一家国内知名饮料企业，产品供不应求，为了开辟市场，丰富产品种类，满足经销商的需求，公司决定在南方再增加一个生产基地，生产下一年主打的新产品，并计划在国庆节让新产品下线。
为了赶工期，老板亲自点将，派出副总裁老胡去南方基地督战，胡总去了一段时间，老板打电话询问：“多长时间能够看见新产品呀？”老胡回答说：“我还不太清楚，我去问问张经理。”谁是张经理呀？就是南方公司的经理，新项目的现场负责人。老板一听就来气了：我让你去督战，你却不知道什么时间生产出新产品，还要问张经理。
一会儿老胡气喘吁吁地跑回来对老板说：“张经理说了，估计国庆节前不可能了。”
老板一听急了，大声地说：“过程我不管，到底什么时间产品能下线，你给我一个准信儿？”
老胡很认真地回答：“我也向张经理反复询问这个问题，张经理说，大约在年底……”这一句话气得老板差点背过气去。
看到这个故事，我们很多人不免会心一笑。因为这个故事给人一种似曾相识的感觉。也许这样的故事就在我们的身边发生过。
这个故事，可以让我们清楚地看出，我们的含糊文化是有多么严重，一旦有人询问结果什么时候完成，你就会听到估计、可能、大约、也许、差不多、应当是、好像是……这一类含糊不清的回答。由此看来，我们执行难，是难在结果定义不清晰，而不清晰的原因是有人故意不让他清晰，因为一清晰就等于承诺了，一承诺就等于给自己背上了责任，所以，还是含糊一点好，含糊一点可以给自己留一条后路。这才是执行难的根本问题。
所以，在团队管理当中，如果再有人回答“何时完成……”这类质询的时候，再说估计、可能、大约、也许、差不多、应当是、好像是……我们就要立刻打断他的话，并给予严厉地批评。必须让他给你一个准确的回答，只有准确的回答，才有确切的完成时间，执行才能到位，才能贯彻到底。
含糊文化的形成，有多方面的原因，一是员工的原因，是员工不愿担责任的表现。二是领导者自身的原因，领导者没有把事情交代清楚，员工没有领会清楚，执行当然就不能到位。所以，企业领导人在作出某项任务安排时，一定要表达清楚，并且确认员工已明白了你的意思，如此员工才能把你的指令不折不扣地执行下去。
2.面子文化
中国人最讲面子，也最爱面子。其实过于讲面子，爱面子不是件好事。中国人会因为面子问题而违背自己的原则，违反公司的制度。在企业中，经常是照顾了内部人的面子，却损害了客户的面子；照顾了少数人的面子，却损害了大多数人的面子。面子文化让团队黑白不分，让制度成为摆设，让客户蒙受损失，让执行力大打折扣。
当我们给那些违规员工面子的时候，就等于损害了客户的尊严，当我们损害了客户尊严的时候，我们就是在损害我们自己的尊严。这种行为是典型的用人情换原则，说得严重一点儿，就是合谋损害客户的利益，最终损害企业的利益。
第四节组织管理与团队执行力
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”每一个企业的管理者都可以说是战略家，都有很好的想法，但是他不能把战略执行到位，那么他就不能算是优秀的管理者，优秀的管理者不仅有想法，懂战略，而且能把想法和战略落实下去，执行到位。
我非常赞成管理三段论的观点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，80%的原因是执行力出现了问题。
一、管理者必须具备相当的执行力
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。从这个意义上来讲，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
二、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬。策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是相辅相成的关系。策略是企业未来发展的指南，企业根据策略来制定执行方案。
管理者不应将执行力和策略割裂开来，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略只能束之高阁，对企业运行和发展没有实际价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与完善的执行相匹配。
三、管理者是策略执行最重要的主体
管理者是策略执行的主体，如果没有了管理者这个主体，执行就失去了源头。企业也就没有了执行的带头作用。
管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了从自己身上发现根源。事实上执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力本身较差，有关执行力的所有事情就将无从谈起。假如领导者怕承担责任，最后的结果是团队中相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰在管理者身上。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
四、管理者必须重视培养部属的执行力
优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须不断开发下属的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拨出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。
管理者是策略执行最重要的主体，这并非说管理者必须事必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点，就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。员工执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
五、管理者应致力于营造执行力文化
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。
企业要有执行的文化，要摒除那些纸上谈兵者。那些人对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，一定会讲究速度、质量、细节和纪律。
管理者要营造企业执行力文化。企业由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。要想能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，就必须依靠企业文化，执行也不例外。优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺，具备责任心，强调结果导向，这一切都是执行力文化的具体表现。
作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。
案例：
托曼被认为是一位颇受尊重的战略家。在一次董事会上他被提拔为施乐公司CEO之后，开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”他同时还预测，来年的收益将提升5～10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐公司的股价因此一路走高。
但战略只是战略，还不是最后的结果，托曼制定的目标远远超出了该公司的实际能力，落实起来存在着天然屏障。比如说，在公司转型期，托曼提出了两个至关重要的方案，其中之一是将公司的90多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将施乐公司转向客户提供方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了订单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。
整个公司的士气开始变得低落，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。股价由64美元跌落到7美元。到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令辞职。
托曼的管理理念和方法是对的，战略是有远见的，真正的问题在于托曼没能把他的想法和战略执行到位。也就是说，他忽略了一个更为关键的要素——把战略落实到位。
第五节如何建立强大的执行标准体系
银行是一个系统，这个系统处处体现了科技性。去银行取钱，一进门就可以看到银行很标准化的作业，你要办业务，有工作人员引导你从排号机领取你的序号，当叫到你的序号时你就可以去办理业务了。银行的装饰和布局都规规矩矩。有哪家银行把柜台像摆地摊似的随便摆吗？没有。所有的银行都是中规中矩、整齐划一地摆设着自己的柜台，这是银行系统标准化的体现。客户的账户管理系统更是体现了高科技。有一张银行卡，在哪里都可以取到钱。因为银行的整个系统已经全国联网，通过网络便可以在任意的银行里找到你的银行资料。
银行是如此，我们再随便看看任何一家成功的企业，其成功均来自于它们拥有一套可以复制的系统，然后不断地运用该系统。一个缺乏良好系统的企业，它的执行一定比较糟糙，企业也很难做到基业常青。
沃尔玛和麦当劳，并非在它们数千家分店中使用数千套不同的系统，它们只有一套有效的系统！
比如说，麦当劳给特许经营商提供全套经营系统。所有的特许经营商只需遵行已被其他无数特许经营商成功证实过的系统。麦当劳的汉堡包未必是做得最好的，但它们有着最好的系统，所以麦当劳是有史以来最为成功的特许经营商之一。这就是使用可复制系统的力量。
如果有特许经营商同麦当劳总部讨价还价，比如说，我想用我的方法炸薯条，我想用我的方法做汉堡包，我的方法非常棒，麦当劳总部会怎么回答你？你还没有来得及说出自己的设想，麦当劳总部早就将你请出门外。你不尊重它们的系统，它们就不可能让你加盟。
不是麦当劳不讲人情，是因为它相信它的系统是被验证成功的系统，它要保证加盟商在经营麦当劳时不能走偏，不走进死胡同。标新立异并不是不好，但有时却会让标新立异害了自己。不愿融入系统的人，不会有所收获，他们最终会选择放弃。
拥有好的系统的团队就是一个精锐部队。整个团队的复制很完整；他们讲的、做的都一样，连服装仪容都差不多，看起来很像“一个人”。他们没有个性，却有共性，诚实、踏实、严谨、有纪律，就是他们的共性。
靠个人的力量是无法运作一个稳定的团队的，在这个世界上，只有完美的团队，没有完美的个人。如今，我们需要步入一个合力的时代，一个“系统为王”的时代。
我们说麦当劳拥有世界上最好的管理系统，经营系统和完美的执行标准，下面我们分开来说：
1.专业化的工具。我们知道，做任何事情都离不开专业化。为什么姚明打篮球赚钱，而我们赚不到？为什么麦当劳能赚钱，我们赚不到？那是因为人家专业，这就是专业的力量，这就是专业与业余的区别，未来永远是专业制胜的时代，因为分工越来越细，专才比通才更值钱。
2.多元化的培训。如果说产品是企业的硬实力，那么培训就是企业的软实力，两者缺一不可。一个成功的系统为了真正地提升每一位伙伴的能力，给予大家全方位的培训。
3.完整的咨询线。人是无法复制的，因为每个人的环境、条件、人际关系、文化层次等不相同，每个人的观念、态度、价值观等都不一样。所以适合他人成功的方法，不一定就适合每个人。员工在进入企业的初期，总会遇到这样那样的困惑和难题，也会出现很多的错误，完美的咨询线就可以帮助他们解疑释惑，改正错误，回到正确的道路上来。
4.经过实践验证成功的模式。模式就是力量。什么是模式呢？模式其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于你完成任务，有助于你作出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果，而且会找到解决问题的最佳办法。现代管理学之父彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”时代华纳前首席执行官迈克尔·邓恩也说：“经营企业过程当中，商业模式比高新技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”可见模式有多重要。
5.原则和准则。我们知道，没有规矩，难以成方圆，所有大的组织一定有它成熟的管理体系，一定有它的规矩。一个人好管理，两个人可以管理，3个人管理起来还不难，但是，如果超过10个人，成百上千的人，靠人来管理是无法管理好的。管理这么多的人必须要用制度去管理，制度就是原则和准则，团队管理绝对不能靠口头文化，要的是专业化的管理。在一个团队中，一定要让团队成员知道什么是可以做的，什么是不能做的，否则这个团队就会成为一盘散沙。
6.策略和方法。所谓方法，就是方向，就是思路，也是具体指导意见。事实表明，我们不仅仅是唯一的企业化运作的团队，我们也是最完善的系统化运作的团队。
下面我们仍以麦当劳为例，阐述它的系统的强大作用。
麦当劳最早是在1937年美国诞生的，最初的创始人是两个犹太人，这两个犹太人一个叫杰克·麦当劳，另外一个叫迈克·麦当劳，两兄弟商量说到底做什么生意好，后来在一个加油站里面开了一个餐馆，这个餐馆最初汉堡只卖15美分，生意很好。这家汉堡店之所以生意好，原因在于：第一个是价钱比较低，第二个是店面很干净，第三个是比较快速，顾客不需要等太久的时间。就是这三个最简单的要素组合在一起，使得麦当劳很快就在短短几年后开设到了30多家店面。
店开多了之后问题就出现了。问题出现的时候总会有一个英雄出现，麦当劳迎来了它在历史上真正的英雄，他就是为全球麦当劳顾客共同尊崇的创始人，叫雷·克罗克，他是真正意义上的麦当劳的创始人。克罗克在1954的时候发现了麦当劳兄弟创办的这家餐厅，觉得这种形式特别好，价格便宜，食品干净，排队的时间又短，于是在1954年的时候他和麦当劳兄弟去谈，最后拿到了麦当劳在美国的特许经营权，并在1955年开始了麦当劳真正意义上的扩张。
那麦当劳运营的核心理念有哪几个方面呢？
1.一切用数字说话
麦当劳薯条的炸制的时间是七分钟，麦当劳的每一个产品，每一个操作的流程几乎都是由数字组成的，数字对于麦当劳这样的标准化的连锁企业来讲至关重要，它能够做到今天全球三万三千多家店面，而且不走样，数字在这里面起到了重要的作用。
麦当劳可乐的温度是4摄氏度，麦当劳认为在这种温度下可乐的口感是最佳的，而且喝起来有一种沙口的感觉，里面加一点冰，口感更棒，这个就叫冷透，当你喝一口可乐，尤其是夏天的时候，浑身冒汗，一口吸进去，感觉浑身透凉。麦当劳的食品讲究温度要热，要新鲜，刚拿到的薯条什么时候吃最好？刚炸制出来，然后包装好，拿到自己的手里面，稍微在桌子上面放片刻，半个小时之内，如果薯条吃不完就会变软，就没有办法达到麦当劳薯条的标准：金黄、松脆、外脆内绵。麦当劳的食品做到凉透热透，分秒必争，这也诠释了麦当劳对品质的追求。
2.卖的就是服务
麦当劳对服务的要求是100%顾客满意。这里分几个小的方面，第一个是卖的就是服务，第二个是方便快捷的服务，第三个是亲切友好的服务。
有人说麦当劳卖的是汉堡，有人说麦当劳卖的是文化，其实，麦当劳卖的是服务。在日本麦当劳的菜牌上面，除了实实在在的产品标记之外，还会写上“服务”两个字，后面标上无价。
现在在麦当劳餐厅里面就餐的感觉是不是和前几年不一样？前几年麦当劳刚进中国大陆市场的时候，座位比较硬，顾客吃完之后会很快离开，餐厅内颜色也不鲜艳，不够抓眼球。但是今天再看麦当劳店面，色彩变得更加鲜明，更加的舒适，你在里面坐一天也行，坐半天也行，和情侣聊天也可以，等待朋友也可以，看书也可以，准备考试也可以，这就是服务。
3.清洁，让顾客吃的放心
我们看一下清洁的几个方面：第一个是清洁，第二个餐桌摆放的诀窍，第三个餐厅布置的巧妙。
麦当劳的清洁，不仅仅包括麦当劳店内，还包括麦当劳的店外，就是外围的地方也是干净的。
麦当劳营运管理的流程，也叫做目标计划管理流程，这个流程不仅仅适用于连锁企业，在很多公司依然有效。
麦当劳的分店会做每日、每月的报表，像日报表、周报表、半月报表、月报表、季度报表、半年报表、年度报表，有了报表之后还要经过会议讨论，形成管理报告，然后向总监进行汇报，总监也要进行开会，由总监层向高层作出汇报，高层再拿出相应的解决方案。一线的店面接着要有工作的改善报告，有区域的行动执行建议报告，最后形成区域每周、每月的工作计划，然后分店每月要进行KPI目标的比较。刚开始有目标设定，最后要有目标完成状况的报告，中间的部分是除了店里之外，到了店面区域的营运层以上的层级，也有神秘顾客的巡查和分区经理的巡查，两者结合在一起，最后有了KPI指标的输入和输出，这就是标准的麦当劳营运管理的流程。
第六节把想法变成做法，执行到位
在北京举办的“杰克·韦尔奇与中国企业高峰论坛”上，中国企业家问杰克·韦尔奇：“杰克·韦尔奇先生，对于管理，我们大家知道的或许都一样，但为什么我们与你们的差距那么大呢？”杰克·韦尔奇回答说：“你们知道了，但是我们做到了。”
回答虽然非常简单，但却一针见血地道出了问题的关键。“知道”固然重要，但如果仅仅停留在知道上，再好的理念、再好的原则、再好的诀窍、再高的智慧，也只是一些毫无意义的资料，最重要、最关键的是“做到”。知道与做到就是我们与杰克·韦尔奇的差距。要缩短与杰克·韦尔奇的距离，就要在工作中学会问自己：我知道了，但我做到了吗？
在某次培训会上，主讲老师请与会者都站起来，看看自己的椅子下面有什么东西，有些人马上站起来了，有些人还是坐着不动。那些马上站起来的人都在自己的椅子下面发现了钱——最少的捡到一枚硬币，最多的捡到了100元人民币。一阵忙乱后，这位主讲老师说：“这些钱，谁捡到就归谁了，但你们知道我为什么要这样做吗？”与会人员面面相觑，不明白主讲老师的用意。最后主讲老师一字一顿地说：“我只不过想告诉你们一个最容易被忽视甚至忘掉的道理：坐着不动是永远也赚不到钱的。”
是的，坐着不动永远赚不到钱，要想有所收获就要有所行动。但我们怎样行动才能有所收获呢？那就是知道更要做到。
大多数人都是知道的多行动的少。没有主动去运用自己所拥有的知识和经验，没有把知识和经验当做工具来使用。那些失败的公司之所以失败，最重要的一个原因就是只设定了一个远大的目标，而没有去关注如何实现这一目标，更没有为达成目标付出行动。
国际快餐巨头肯德基公司来中国开拓市场时，刚开始公司派了一位代表来中国考察，他来到中国首都北京，看到街道人头攒动的场面，内心激动不已，尽情地畅想着肯德基一旦在中国站稳脚跟后的美好未来。在很多人看来，那位代表的工作算是尽职尽责了，哪知他兴冲冲地回到公司总部汇报情况后，总裁还没听完他的“美好遐想”就停止了他的工作，另派了一位代表来北京。
新代表先是在北京几条街道测量了人流量，进行了大量的实地走访，然后又对不同年龄、不同职业的人进行品尝调查，并详细询问了他们对炸鸡的味道、价格等方面的意见，另外还对北京的油、面、菜甚至鸡饲料等行业进行了广泛的摸底调研，最后将样品数据带回总部。总裁对这位代表赞赏有加。
不久，后一位代表率领一帮人进驻北京，“肯德基”从此打入了北京市场。
第一位商业代表之所以被解雇，并不是因为他没有好的创意，而是他的创意还只是停留在空谈上。后来的这位代表是一位想到就做到，并且马上行动的人。
空谈没有意义，只有身体力行才有意义；空想没有意义，只有把想法执行到位才有意义。
在把想法执行到位的过程中，我们不妨：1.多想三个“万一”：
万一出现意外情况，怎么办？
万一别人不是这个意思，怎么办？
万一别人理解错了我的想法和意思，怎么办？2.把握三个“再做”：
拿不准的事情，问清楚后再做。
第一次做事情，向别人请教过经验和方法后再做。
改变原来的计划和方案，请示领导并获得同意后再做。3.牢记三个“确认”
重要的事情，一定要和本人确认。
有歧义、容易产生误解的地方，一定要确认。
和常识、以往经验不符合的地方，一定要确认。如此，我想就能完美的把想法执行到位。
案例：
曾被美国《商业周刊》誉为世界第一CEO的前通用电气CEO杰克·韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造通用电气公司历史上最辉煌的业绩的。
杰克·韦尔奇的信条之一，若想改变别人的想法，首先要把自己的想法执行到位，想法再好，如果不能落实到位，也是空洞无力的，对人无法产生影响力。韦尔奇谈到把想法落实到位的问题时总表现得很狂热。落实，对韦尔奇来说，是事业成功的关键一步。
通用的董事长从不重用那些只知道召集会议、制订目标而从不付诸行动以求实现目标的经理们。
每当要落实某个重要的理念或策略，韦尔奇就会总结一些关键语，这些关键语会出现在各种地方——在韦尔奇每年的致股东函里，在他对通用董事会的演讲中，在他和财务分析师的谈话中等等。但这些字句不管出现在哪里，都比不上后来写在通用员工随身携带小卡上重要。通用的价值观对韦尔奇是那么重要，所以他把它们写下来，并发给通用内部上上下下所有员工。
韦尔奇说：在通用公司里，没有哪一个人在他们的皮夹、皮包里没带着价值指南备忘卡。它代表了一切，是我们生存的依据。我们送走没有这些价值观的人，即使他们过去有不错的成绩。
按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。“如果一位领导者想推动变革，他或她必须全身心地投入”。
第七节先完成、再完美，速度第一、完美第二
不管做任何工作，完成任何任务，在执行过程中，速度是第一位的，完美是第二位的。先讲速度，再讲完美，有了完美，如果没有速度，任务最终没有完成，这个执行还是不完美的。当然，完美与速度兼具的执行是最好的。
春秋战国时代，一位父亲和他的儿子出征作战，当时父亲已经是个大将军，儿子只不过是一个马前卒而已。父亲每次在战场上冲锋陷阵都是英勇无比，但是儿子总是手忙脚乱，一会拿着矛，一会拿着刀，大敌当前，号角都吹响了，儿子还在想这次上阵该拿什么兵器。
有一次临战前，父亲嘱咐儿子说：“我知道你每次都想拿件完美无缺的兵器上阵，今天我就把家里祖传的宝刀给你，你可以把它佩戴在身边，不过千万不可以抽出来！”
那口宝刀装在一副精美的刀鞘里，刀鞘边上还镶着幽幽泛光的宝石，刀把上还有精雕细刻的花纹。儿子一眼便认定这是家传的宝刀，于是喜上眉梢，想像着自己在战场上手起刀落，敌方的主帅应声落马而毙。
上阵后，果然佩戴宝刀的儿子如脱胎换骨一般，英勇非凡，所向披靡。这次敌方如遇大将，败势不可当，于是鸣金收兵，儿子禁不住得胜的豪气，忘记了父亲的叮嘱，于是快马加鞭，拔出刀呼呼追杀敌人，最后大胜而归。
杀敌得胜的儿子回到营地，一看手中的宝刀早已因为奋力拼杀的缘故而有缺口，原来这也只不过是把普通的刀而已，为何这次上阵的效果却如此不一般？看到儿子迷惑不解的表情，父亲道出了真相：“你父亲为何杀敌英勇，被人尊为将军，因为我上阵前从来不追求尽善尽美的兵器和装备，要知道冲锋杀敌，兵贵神速，有了勇气和速度，即使是普通的兵器也能发挥奇特的功效！”
这位父亲的话也印证了执行的“速度战略”，就是：一旦开始执行，速度是第一位的，完美是第二位的。战场上兵戎相见，商场上斗智斗勇，谁先出手，谁就可能决定胜负。所以这个时候，我们要懂得放弃一些理想化的完美的东西，让自己赶快行动起来，这样我们就获得了速度，赢得了胜利的时间。
1998年6月，惠普公司公布了一个令人吃惊的数字：当年的增长率只有3%，而在两年前还达到了30%。公司同时还宣布，2000多名中高级经理暂时减薪5%。这是惠普公司历史上最为难堪的一页。
为什么会这样？从宏观经济来看，基本的原因是亚洲金融危机与PC行业的价格战。但华尔街分析师却不这么认为，他们质疑为什么在同样的情况下，戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普公司的适应力比其他竞争者迟缓？
当时新上任的CEO卡莉对此的回答是：惠普的问题出在惠普自己身上。在过去的60年历史中，惠普是通过强调品质卓越、强调尊重员工获得成功的，但在信息经济时代，惠普却因为过分地追求品质与员工共识，牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济中失去了先机，所以，显得处处被动。
在我们的脑子中，做事情应当是“先瞄准，后开枪”，所谓“谋定而后动”！但惠普总裁卡莉给我们上了一课。过去新产品要在各方面都要达到95分以上才推出，现在他们改变这种思维方式了，产品做到80分就推出，然后再求慢慢改进。
工作的速度和工作的质量哪一个更加重要？这似乎是一个奇怪的问题，因为我们从小耳熟能详的广告语就是“质量第一，顾客至上”。我们从小买东西，大人就告诉我们要买那些“经久耐用”的商品，没有人向我们强调速度的重要性。
在执行任务的过程中。工作的质量非常重要，但比工作质量更加重要的，却是完成工作的速度。没有一个老板愿意等你用10年的时间，去把一件工作做得尽善尽美，他宁愿让你只花两个小时的时间，把这个工作做到八九十分。
一般来说，工作所花费的时间与工作质量的提高是成正比的，也就是说你在一项工作上投入的时间越多，这项工作完成的质量就会越好。但是其中却有一个“边际效应”，即二者往往并不是同比增长的。打个比方说，你花费两个小时投入某项工作，就可以得到90分的工作质量，但是如果你要再将工作质量提高到99分（通常百分之百的完美是不存在的），却往往需要你额外再花费10个小时，而这已足够你再干5件这样的工作了。
这就是为什么几乎所有的老板都喜欢行动迅速的员工了，而一个行动迅速的员工，一个执行任务雷厉风行的员工，也几乎总是可以给老板留下深刻的印象，当然也能获得更多的发展机会。
在工作当中，我们往往会发现这样一些事实，等所有的条件都具备才去做，常常等于根本就做不了这件事。越讲条件，就会觉得事情越难办，能做好的也做不好，可以做成的也做不成。凡事都先讲条件，而不是先想办法，就等于纵容了偷懒、不思考的惰性。最后一事无成。
第八节什么样的心态才会有好的执行
个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，更重要的是要端正工作态度。
心态决定一切，一个人的心态决定了一个人的行为，一个人的行为决定了这个人的结果。一个团队的所有成员或部分成员，如果心态不好，这个团队的执行力就不会太好。一个有着强大执行力的团队，这个团队的成员一般具备以下几种心态。
一、积极的心态
我们知道，有些人有消极思想的倾向，他们喜欢看报纸看电视，但他们看报纸或电视，看的都是一些凶杀、抢劫、车祸、灾难等负面信息。如果我们一早看到的尽是这样的负面信息，那么我们一天的心情也许就被破坏掉了。一整天带着这些负面思想去工作和生活，可想而知，一定会影响我们的工作效率和生活情趣。
在团队里，我们不要传播不好的信息，而要传播好的信息。传播不好的信息只会让他人感到不快，进而影响工作效率。
一个具有正面思想的人会影响另一个具有正面思想的人，另一个具有正面思想的人又会影响更多的人，如此一来，就可以影响一个团队的思想和能量，一个团队的正面思想和能量就会带动整个公司形成正面的思想和能量。当一个公司的每个团队、每个人都具有积极思维，具有正面能量，传播好的信息的时候，这个公司的力量就是强大的，这个公司的工作效率和绩效就是令人满意的。
在一个团队里，有三种人，一种人制造垃圾信息，一种人传播垃圾信息，一种人清除垃圾信息。在这三种人中，最令人喜欢和尊敬的是清除垃圾信息的人，最让人讨厌和可恨的是传播垃圾信息的人。传播垃圾信息的人是垃圾桶，对于任何负面思想和垃圾信息都来者不拒，这种人又是吹风机，把接受到的负面思想、垃圾信息进一步放大，然后再吹给其他的同事，他们唯恐天下不乱。当然，我们也不喜欢制造垃圾的人，他们是负面思想和垃圾信息的播种机，他们喜欢抱怨，喜欢发泄心中的不满。当然，在这三种人当中，消除信息的人执行最强，制造垃圾信息，传播垃圾信息的人执行力很弱，做什么事都不能坚持到底。
二、被领导的心态
在任何一个团队或是组织里，如果下属不服从上级的命令，那么，命令就无法执行，公司的任务就无法完成。这样的团队或组织的执行力是比较差的。
一个人既要有领导别人的欲望，又要有被领导的心态。前者激发自己不断努力，积极进取，后者让自己成为一个称职的人。当一个人有了被领导的心态，他就有了良好的配合心态和强烈做事情的意愿，他们能服从领导的命令，并把领导的命令执行到底。
如果你问一位教练，理想的运动员应该具备哪些条件？教练将会答复：要有运动天赋，体型适合，技巧良好，此外还要有正确的心态，最重要的就是愿意被领导。
这样的道理在企业中同样适用，一位优秀的员工一定会拥有一个被领导的心态，愿意被人领导，愿意配合他人，愿意服从命令。他们不会认为被人领导是件丢人的事，因为每个人都是领导者，也都是被领导者。
三、被需要的心态
一次，巴顿将军亲自驾车去前线鼓舞士气，在一条壕沟边与战士对话。
巴顿将军微笑着问：“怎样才是快乐的人生？”
一位士兵答道：“被尊重。”
巴顿将军马上响应：“那太依赖。”
又有人抢答：“爱。”
巴顿将军笑言：“太天真。”
最后，巴顿将军提出了自己的答案：“被需要。”
快乐的人生就是“被需要”，人生的价值也是“被需要”，员工的价值当然也是在于被企业需要。
一个人要立足社会，彰显自身的价值和存在的意义，就应做一个被需要的人，被不同的行业或领域所需要，被不同的岗位和角色所需要。被人需要，就表示你有价值，不被人需要。就表示你没有价值。
作为一名员工，你是否对公司、对老板、对同事有利用价值，他们是否需要你？如果他们需要你，他们喜欢你，说明你具有价值，证明你有用。
每一个人都应该努力使自己成为对别人具有利用价值的人。你被别人利用的价值越高，你的个人价值就越高。一般而言，被公司裁员裁掉的员工都有一个共同点，那就是公司不再需要他了，他没有被公司利用的价值了。
能够被别人利用的人是幸福的，毫无利用价值的人是可悲的。
从今天开始，当你的老板、上司甚至是其他人要你去做某事时，不要说这是在利用你，不要不愿意干，你应该不问原因，不讲条件，立刻行动，努力工作，高品质高效率地完成老板交给你的任务。
四、不抱怨的心态
抱怨的人认为自己是强者，认为自己是怀才不遇，认为社会太不公平，其实抱怨是一种不好的心态，是不负责任的表现。在团队里，抱怨的人往往缺乏执行力。
一次授课结束后，一位学员和我聊天，总共聊了20分钟，这位学员就向我抱怨了他们公司足足有18分钟。抱怨的内容从公司的战略方向到公司的管理制度，好像这个公司一无是处，千疮百孔，就要破产了。他的抱怨没完没了，我不愿意听下去了，便打断了他的话，问了他一个问题：“这么糟糕的公司，你为什么不选择离开？”
“孙老师，好工作不好找呀！”
“也就是说，你现在还不能找到比目前更好的工作了？”
“是的，好工作确实不好找！”
“好的公司是怎么来的，是不是优秀员工做出来的？”
“是的”
“如果某家公司真的不好，也是因为在这家公司工作的员工不优秀。”
他意识到了我要说的意思。
是的，当你在别人面前不停地抱怨你所在的企业和团队是差劲的，是不好的，是没有希望的时候，你其实就是在别人面前不断地贬低自己，就是在告诉别人你只有和这样差劲的团队在一起的资格。
一个喜欢抱怨的人，往往有着差劲的执行力，因为他们的心态没摆正。心中有抱怨就如同我们鞋中有沙，是走不远的。
五、职业化的心态
松下幸之助曾问公司的一位员工：“如果公司付给你1000元钱的话，你应该做多少事情才对？”
这名员工回答说：“你给我1000元，我就给你做1000元的事。”
松下说：“如果真是这样的话，公司是要开除你的，因为给你1000元钱，你就做1000元的事，公司就没有利润，是在赔钱，所以公司不会要你，你自然一分薪水也领不到了。”
还有一种人，在公司里面勤勤恳恳，任劳任怨，公司安排的任务都能按时完成，极少犯错误。可就是这种人，即使在公司干一辈子，也难以得到晋升的机会。为什么会是这个样子？因为他没有为公司创造价值。
只有拥有职业化心态的人，才会有良好的职业操守，也才能够主动而非被动地去执行工作。更重要的是，他把遵守公司的“游戏规则”视作必然，把为工作创造效益视作自己的职责。拥有职业化心态的人视凡事立即行动，百分百执行命令，超额完成公司或老板交代的任务，他们认为这一切都是理所当然要做到的事。
六、坚持的心态
一个人做事没有耐心、没有恒心是很难成功的。因为任何一件事的成功都不是偶然的，它需要你耐心地等待和坚持。一个人做事不坚持，他就很难看到成功，因为他在成功到来之前就早已放弃了。
世界潜能大师博恩·崔西曾说过：“现在世界上大部分的人都处在不耐心的状态下，有许多人工作，有一个非常奇怪的习惯。东边一只兔子，去追，西边有一只兔子，也去追，南边有一只兔子，也去追，北边有一只兔子，还去追，追来追去，一只兔子也追不到。所以，成功不成功要看他有没有耐心，要成功就必须坚持只追一只兔子。”博恩·崔西还说：“一个人需要坚持7年时间才能成为某种领域内的顶尖人物。”
阿里巴巴集团创始人兼首席运营官马云透露了阿里巴巴以及自己成功的秘诀，那就是梦想、学习和坚持。他说十几年以前，自己坚信的是，互联网会影响中国、改变中国，中国可以发展电子商务，而电子商务要发展，则必须先让网商富起来。除了理想外，坚持是马云非常看重的一点。“很多人比我们聪明，很多人比我们努力，为什么我们成功了，我们拥有了财富，而别人没有？一个最重要的原因是我们坚持下来了。”他还说，有的时候傻坚持要比不坚持好很多，如果空有理想，没有坚持，理想将变成一种痛苦。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分是死在明天晚上，所以我们每个人都不要放弃今天。
有了坚持的心态，在执行任务的过程中，我们就不容易放弃，不容易打退堂鼓；不惧障碍，不惧困难，坚持到底，以完成任务为最终目标。
和盛世纪认为：企业的执行力是否到位，取决于企业的管理是否科学，管理是否到位。企业的管理者在抱怨员工不能快速执行命令时，是否考虑过企业的管理制度是否出现了问题，自己的管理模式是否出现了问题。在企业运转过程中，员工的执行力度不够积极有效时，管理者是否做出了行之有效的措施加以改正。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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