第4章 激励管理，让员工自己跑起来（1）

　　如何让激励真正产生作用（一）

　　——给员工以物质上的满足

　　随着社会的发展，人们在管理中越来越强调精神激励作用，如丰富的工作、挑战性的工作、更多的安全感与成就感这些内心的收获。但是，一个人即便成了通用公司的老总，他还是离不开衣食住行，还是不能不食人间烟火，这就决定了他必须首先从物质方面满足自己，首先要有基本生活需要的满足。

　　物质基础，主要是指员工的薪水和福利。员工的薪水，实际上就是员工的所有劳动收入。员工的收入按其性质不同，可以分为基本工资、奖金、津贴和补贴几个部分；除此之外，企业还应当替员工考虑住房、医疗、各种保险等，主要目的便是保证企业的员工在经济上能够没有后顾之忧。

　　◎基本工资

　　基本工资，是指劳动者在法定的工作时间内和正常的劳动条件下，根据劳动的熟练程度、复杂程度、劳动强度、对企业贡献的大小所获得的报酬。基本工资必须要能维持员工的基本生活需要，在现代社会，还必须能够保障员工的亲人、子女的生活和教育费用的需要。如果这一点实现不了，员工的生活势必不能照常进行，企业也无法维持正常运转。

　　（一）基本工资的特征

　　基本工资具有常规性和稳定性的特征。员工完成定量劳动，获取定量报酬。报酬数额在一定时期内应当保持稳定，不同的岗位，不同的级别，不同的职位，不同的工作经历、学历、贡献，都会使不同员工的基本工资具有一定的差别。员工通过一定时期内获取稳定的收入，可以用它来购买生活必需品，满足自己的衣食住行，满足自己最低层次的生理需要，这是基本工资发挥作用的一个最基本的层面。同时，基本工资的稳定性又会使员工有一定的安全感，对可能出现的各种风险有一层心理保障，增强员工对企业的信任感，也使他工作更加专心。

　　以推销员为例，相同的月收入，有底薪和无底薪便大不相同。有底薪便可以保障他的基本生活，不至于使他在洽谈业务时还想“昨天我又向谁借了三百元钱”或者是“下周又要交房租了，跟谁去借钱呢”。按照我们的说法，人的生理需求是第一位的，如果它没有得到满足，那么它会从各个角度一刻也不停地来打搅你，让你别的事情一件也做不好。

　　基本工资也可以起到一定的精神激励作用。不同员工由于其工作能力、教育背景、贡献大小不同，基本工资数额也会有所不同。基本工资数额较高，说明其技能水平、工作业绩也较高，在企业中的地位也会较高。这说明企业认可了员工的工作贡献，这种员工会获得心理上的成就感与满足感，会以更多的精力热忱来投入工作。而那些基本工资较低的员工也会以此来督促自己，以获取更多的工资收入。

　　（二）计时工资与计件工资

　　基本工资的形式按计量形式分，可以分为计时工资和计件工资两种形式。

　　计时工资是按照员工的劳动时间依据一定的单位时间工资标准来计算支付工资的形式，在实际生活中，有按小时计算（比如家教）、按日计算（比如兼职）、按月计算等形式；也有一些咨询企业是按分钟计算，比如说，有的公关咨询企业参加会议，从会议开始就开始计时，会议结束按照所统计的时间算钱，这种计费方式就是以分钟为单位。计时工资对于一些管理工作、辅助工作、基础研究咨询较为适合，大多数企业用的基本工资都是按月支付的计时工资形式。另外，对于工厂中的工人，计时工资也是一种应用普遍的方法。

　　计件工资是根据员工完成的工作量或合格产品的数量来计算劳动报酬。对于一些生产过程较为稳定，需要大批量生产而工艺过程又较为简单的产品而言，此种方法尤为适用。比如说，我国的纺织品。纺织品在中国历来是出口强项，属于劳动密集型产品。在沿海广大农村，许许多多的农闲妇女都会做针线活，或者是绣花，或者是对童装进行再加工。她们的任务主要是针对一些机械无法解决的纰漏，进行一些细节上的再加工。按照产品的数量计费，每件从五分钱到几角钱不等，以此来贴补家用。

　　（三）制定工资水平的原则

　　在工资水平的制定中，掌握如下原则可以有效调动员工的积极性。

　　1.劳动者参加工资的制定过程，参与工资水平、标准的制定。

　　劳动者参加工资的制定过程，可以激发劳动者的主人翁意识。美国有一种协商工资制，员工和管理人员的工资由雇主和员工共同商定，随着时间的推移和劳动力市场变化再相应地加以变化。由于双方是处在彼此协商的立场，地位较为平等，员工倾向于把自己看成是企业的主人，因此他们会从内心深处把自己的劳动与企业联系起来，激发自己的工作热情。

　　2.工资水平与劳动技能挂钩。

　　工资水平与劳动技能的挂钩，可以促使员工去自我充电，提高各方面的技能水平。在实际生活中，由于劳动技能的测量标准在短时间内只能以各种证书为凭，员工可能会单纯去追求社会上各种良莠不齐、水分极多的证书。为了避免这一点，工资水平还应当与工作贡献挂钩。

　　3.工资的变动与企业利润挂钩。

　　把员工与企业紧密地联系在一起，一荣俱荣，一损俱损，让员工把企业的事情看成是自己的事情，可以大幅度提高员工的工作积极性。

　　◎奖金

　　奖金是对工资制度的补充，是对员工超额劳动或者是增收节支行为的一种报酬形式。与工资制度相比，它克服了其不能体现超额劳动这一缺陷。工资制度由于其本身的常规性与稳定性，难以灵活、及时、准确地对劳动者的超额劳动给予补偿，结果会引起企业和员工之间的不满与怨言。而奖金制度则可以解决这个问题。

　　（一）奖金的特点

　　与基本工资相比，奖金制度具有如下特点。

　　1.有较强的针对性与灵活性。

　　可以根据工作需要，有针对性地解决问题。比如企业接了某个项目，任务紧迫，需要员工加班加点；或者是业务旺季，人手不足，都可以利用奖金对付出超额劳动的员工给予补偿。

　　2.有很强的激励功能。

　　根据个人的劳动贡献来确定奖金数额，多劳多得，少劳少得，不劳不得，可以最大限度地发挥其激励员工的作用。

　　3.将员工的收入、个人贡献和企业的效益联系到了一起。

　　企业如果取得了很好的效益，员工的总体奖金水平也会随之提高，每个人的奖金额可能并不一样，视个人贡献大小而定，这对于提高整个工作团队的士气都大有好处。

　　（二）奖金的发放

　　奖金发放的理由多种多样：有激励员工多劳多得的奖励项目，比如说，针对超额生产的奖金；有激励员工减少成本与消耗的项目，比如说，针对工厂中的原材料消耗节省设立的奖金。可以对某一个或几个人进行奖励，也可以对某一部门小组实行团体奖励。还可以设一些诸如全勤奖、年终奖之类的奖励。

　　如何发放奖金是一个值得研究的问题。人是一种很复杂的动物，两个人干差不多的活，一个拿得多一个拿得少，后者就会有意见。每个人的价值观不同，如果因为一个人的学历或是某种特殊背景而对其另眼相看，别的员工虽然也得到了奖励，也可能会产生不公平的感觉，这在一定程度上会误导员工的追求目标。目前，在大多数私企和一些著名的跨国公司中，员工的薪酬、红包都是保密的，一定程度上就是为了这个原因。

　　◎津贴、补贴

　　企业津贴和补贴是为了弥补特殊的工作环境和工作性质对劳动者所造成的伤害所给予的物质补偿。比如说，出差补贴、外派补贴，也包括一些工作中所必然引起的消耗的补偿，比如说，通信费用（手机费、上网费）、交通费用、住房补贴，等等。

　　补贴乍一看数额不大，但计算起来也算是公司的实际福利制度。合理的补贴有利于增强员工对公司的归属感，而且周到的补贴会使公司显得更富于人性化，更通情达理。比如说，在大城市工作的外地年轻员工，租房子始终是困扰他们的一个大问题，如果公司能把这个问题完善地解决，会大大地增加公司的吸引力。

　　◎福利制度

　　企业的福利构成了员工收入的可观部分。有数据显示，美国的企业在1995年福利收入占员工总收入的30％以上，具有举足轻重的地位。员工的福利，是指企业为了调动员工的积极性，保障员工的正常舒适生活，而在工资、奖金之外向员工本身及其家属提供的货币、实物和各种服务。在现代企业中，福利形式多种多样，具体有住房、免费工作餐、带薪假期、集体出游等，交通费补贴、探亲假期、通讯费用补贴、教育培训计划也是员工福利的重要组成部分。企业还会为员工代办医疗保险和养老保险。

　　（一）住房和交通

　　住房和交通是影响一个员工工作决策的极大因素。对于真正的人才，公司在这一点上务必含糊不得。在现代的城市，每天倒两班公共汽车去上班实在是一件痛苦的事情，耗时又费力。而如果企业对此不管不顾，员工财力薄弱，单枪匹马，要花费很大的精力和财力才能解决问题。企业出面的话则大大不同，企业有较为充裕的资金，又有信誉担保，解决问题的难度相对要小很多。另外，住房问题如果得到了解决，员工会感到企业确实是真正地为自己考虑，会极大地增强员工的归属感与认同感。

　　（二）免费工作餐

　　诸如饮料、工作餐此类，是管理中的细节问题。但细节的疏忽会给人增添无穷的烦恼。对于普通员工而言，每天中午、晚上都去下馆子未免有些太奢侈了。而如果长期吃快餐，对身体的损害则是显而易见的。事实上，把员工的吃喝问题解决好，并不需要耗费多少金钱。事情虽小，但却可以反映一个企业的素质层次，反映企业对员工的尊重关心程度。

　　（三）带薪假期、旅游

　　在经过一段时间的紧张工作过后，或者是某一项艰巨任务拿下来了，就应当考虑给员工放几天假，彻底放松一下。可以组织员工集体外出旅游，既可以全体休息一下，恢复精力，又可以增加员工的凝聚力，有助于形成融洽的员工关系，而且这样并不耗费什么钱财。

　　（四）教育培训计划

　　应当让员工有业余学习的时间和精力。企业应当考虑到员工充电、提高自我的需要，可能的话为每一位合格的员工都制定一个培养计划。如工作岗位互换，资深人员的传帮带，与名校的合作培训，工作中对员工的放权，等等。要把员工当成一位真正渴求发展的人，让他在企业里每月都有提高，每年都有提高，要让企业成为一所学校，让员工和企业一同成长。

　　企业的领导者一定要给员工提供充实足够的锻炼机会。因为只有经过一番艰辛的锻炼，才会增长工作的实践能力。也可以给员工补修专业技术课程，或者为其提供一些其他方面的技能培训，只要对工作有利，为企业的员工提供一切可行性机会，这样才会使越来越多的员工成为高素质的劳动者，使企业具有越来越多的人才，其结果必将使员工对企业的忠诚度不断上升。

　　（五）养老、医疗保险

　　医疗保险源于医疗费用的高昂。作为个人，一旦不幸遭遇到某种严重疾病或者发生意外事故，很难负担得起高额的医疗费用。养老保险则是为了保证员工几十年后，丧失劳动能力时能够获得稳定的收入来源。公司在这两者上如果能投入一定的财力，则可以使自己的员工有一个有保障的未来，使员工心里获得安全感，可以增加员工的忠诚度。

　　◎优越的办公环境

　　处于市区繁华地带的高档写字楼、宽敞的办公场所、安静的环境、各种现代化的办公设备，都会给员工带来心理上的愉悦感。在这一点上，跨国企业、外企做得要比国内企业好得多。国内企业往往在选址、购置设备上较为抠门，能凑合就凑合，能省就省，殊不知这些东西代表了公司的门面，也无形中影响着员工的自我评价。一个手持IBM笔记本电脑办公的人和一个用二手台式机的员工的自我形象会相差很大。在摩天大楼和地下室里办公也肯定是截然不同的感觉。前者会想，我一定要珍惜这里的条件，珍惜这里的机会，争取再升职；而后者多半在转这样的念头，努力、奋斗，干几个月就离开这个鬼地方。

　　钱要花在刀刃上，办公条件正是刀刃之一。

　　◎经理人的股票期权

　　怎样让经理人员对公司的未来负责，这是一直困惑着公司所有者的心病。传统的年薪制只能引导经理对公司当年的效益尽力，导致了经理的短期行为，竭泽而渔。实际上，公司的高级管理人员时常需要就公司的经营管理以及战略发展等问题进行决策，诸如公司并购、重组以及长期投资等。这些动作给公司带来的影响往往是长期的，效果要在三五年，甚至10年后才会体现在公司的财务报表上。如果一家公司的薪酬结构完全由基本工资及年底奖金构成，那么出于对个人私利的考虑，高级管理人员可能会倾向于放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响，而有利于公司长期发展的计划。经理股票期权有可能解决这类问题。它将高级管理人员的薪酬与公司长期利益联系起来，鼓励他们更多地关注公司的长远发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务报表上。

　　现在，在发达国家，股票期权已经实行得相当普遍。《财富》500强中，89％的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。迪斯尼公司的总裁艾斯纳，其薪水加奖金不过是576万美元，但是股票期权带来的财富，则有近5.7亿美元。在硅谷，平均每天有32个百万富翁产生。同时，这种分配制度显示了巨大的生产力促进效应：在美国，如以无职工股权的公司为比较基准点，定义公司产值平均增长率为100％的话，那么有职工股权的公司产值增长率高达139％。

　　◎员工持股

　　在今天这样一个“机会”爆炸的时代，公司争夺优秀人才的竞争已白热化。虽然公司文化、公司发展前景等因素在吸引、留住人才上功不可没，但薪酬机制将永远是制胜的关键。股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和留住人才的最有效手段之一。

　　从财务角度看，公司许诺员工本公司期权，并可相应降低员工的薪资，从而节省工资成本，减少了对财务资金的占用。对于公司，股票期权的授予不产生账面资金外流；行权时员工出资购买公司股票，公司不掏钱；抛股票套现时，是市场提供了现金，而非公司。所以，运用股票期权，百万富翁是由资本市场创造的，而非由公司薪金创造的。获利者是公司员工，创造的价值是公司利润。股票期权由此被看作效益成本比最高的薪资工具。

　　在持股计划中，通常公司合同规定：员工得到股票期权后不能即刻行权，必须要等到约定时间后（有些为1年）方可购买公司股票；股票期权行权后，不能立刻卖出公司股票，需要等待；股票期权不能一次全部行权，必须分若干年定期限额购买公司股票，还是等待。时日漫长是可想而知的，但诱人的利益前景，巨大的利润空间，有可能将人才锁定在公司里。

　　员工持股可以让员工认为自己是在为自己劳动，可以说是最有效的激励方式。员工持股具有多种形式，其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。

　　20世纪50年代中期，路易斯.凯尔索在20世纪初提出的“小额股票”“大众持股”的基础上，将他所提倡的小额股票付诸实施，首次成功地将一家股份公司72％的股权，在8年时间内完成了向员工的转移。这一成功的举措，赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66％赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的员工中有64％的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”，那么他们的劳动生产率会更高。截至1991年年底，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与持股的员工达1200万人，占美国劳动者的10％，员工持股拥有的资产约为1000亿美元。

　　员工股份制之所以在美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。

　　以上主要从基本工资、奖金、福利、办公条件等方面阐述了对员工的物质激励问题。物质是激励员工的必要而有效的手段，但随着社会的发展、科技的进步，员工更多地开始追求自身的满足，此时单纯地靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力了。用我们的话来说，此时员工们追求的不仅仅是生理和安全需要，更多的是尊重、是归属，是自我实现，是发挥自我的潜力。

　　如何让激励真正产生作用（二）

　　——给员工以精神上的满足

　　不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久地留住人才，就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境，包括与同事、领导的人际关系具有好感。要达到这一点，有赖于对员工的有效的精神激励。

　　◎一个关于精神激励程度的测试

　　下面是一个简单的测验，目的在于检验作为一个领导是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”“常常”“有时会有”“偶尔会有”“很少有”或“从来没有”几个答案来回答下列15个问题。

　　（1）你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬？你的赞美是否是发自内心的而不是装模作样的？

　　（2）你是否经常给予员工以挑战性的任务，使他们能够竭尽所能，充分调动自身最大的潜力？

　　（3）对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一上报，是否愿意让员工分享你的成就与荣耀？还是霸占别人的心血果实？

　　（4）你是否邀请员工参加一些重要的会议并鼓励他们在会中发言？是否愿意把员工介绍给公司的高层人员，给员工以露脸的机会？

　　（5）你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出截然相反的意见？

　　（6）你是否经常抽空与员工一起午餐、喝咖啡或者是吃夜宵？

　　（7）你是否愿意和员工聊天，并关心一下他们工作之外的情况，比如说，他们有什么兴趣爱好，下班后经常做些什么活动？

　　（8）你是否鼓励员工接受新的任务，是否经常为他合理的工作要求开绿灯呢？

　　（9）你是否真心地希望自己的员工升职，并经常地尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会呢？

　　（10）你是否鼓励员工与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出你自己的看法？

　　（11）你在做一项决定、制定某项任务或被要求作出评价时，是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法予以补偿？

　　（12）你是否对每一位员工包括自己都一视同仁地友善、诚实、公正？

　　（13）你是否经常给公司的员工提供各种有关的组织、社团、报刊杂志或研讨会之类的信息，以帮助提高员工的工作技能、人际关系技巧？

　　（14）你是否鼓励员工自己为自己确立挑战性的目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们实现理想？

　　（15）员工如果完成了事先确定的目标，你是否会对他予以奖励？比如说，加薪、奖金、休假，或是赞美、升职等？

　　现在来计算得分，“非常普遍”得5分，“常常”得4分，“有时会有”得3分，“偶尔会有”得2分，“很少有”得1分，“极少有和从来没有”得0分。

　　如果得分在70分以上，那么受测公司在精神激励上可以说得上是典范，员工必然不以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心理成就感与满足感；

　　如果得分在60～69分之间，那么精神激励状况还可以，但仍然可以作一些改进；

　　如果得分在35～59分之间，受测公司的精神激励就需要注意了，很明显，员工的心理需要被你大大地忽视了，人们或许在私下正抱怨不断；

　　如果得分在35分以下，员工到你这里来工作仅仅是为了拿钱，他们和你完全是金钱与劳动力的交换关系，公司士气低落，员工们也不思进取，不求有功，但求无过，有才华的员工纷纷跳槽，剩下的也都在谋划退路。

　　◎倾听式激励

　　倾听是一门艺术，并不是一件很简单的事情。一个人坐在你面前滔滔不绝，你坐在身边不断点头，心里却在想，“今天晚上和老张再好好谈一谈”或者是“待会儿怎样才能语惊四座，让别人知道我的见识不凡”。此时，你并没有在听别人讲话，你只是在急着等别人讲完，好轮到自己发言。

　　作为管理人员，善于听别人讲话是一项尤为重要的技巧。有些最好的经理往往也是最善于听人讲话的人。有一位销售经理，对公司的销售业务毫无详细的了解，每当经销人员遇到了问题来征求他的意见时，由于他对业务一无所知，他实在是无可奉告，提不出什么好建议。尽管如此，但他的倾听艺术非常高明，无论这些人问他什么，他总是这样回答：“你觉得呢？你认为怎样办最好？”然后，这位下属就会给出一个解决的方案，而他总是会点头同意。下属会满意地离开，而且觉得这位经理真的是很不错，很尊重下属的意见。而下属由于了解实际情况，对问题的解决办法总是能谈个八九不离十，因此问题总是解决得又快又好。

　　与别人交谈时，你必须全神贯注在对方身上，专心致志地听对方的话，听他的言外之意、弦外之音，还要注意他的动作、手势、眼神与表情。你要使对方觉得在谈话的这一刻，只有你们两位在这个世界上。相反，如果你的眼神只顾盯着女招待的大腿，随着她的走动而飘来飘去，你的谈话对象会想：“这个家伙根本没把我放在眼里，女招待的腿要比我讲的话重要得多”，你的谈话算是泡汤了。

　　人们常常因为谈话中断而坐立不安，他们会赶紧找出新的话题接下去讲，来使交谈进行下去。实际上，片刻的沉默会使双方都有思考回味的机会，会使某一方提供更多的信息，能让双方都有一个休息的机会。连续不断的交谈往往会让人缺少思考的时间。

　　有许多时候，你跟一个苦闷的员工交谈，并不需要你出主意，提供解决的办法，只需要你耐心地倾听，对方在诉说完自己的苦闷烦恼之后，自然就会找到解决的办法。但有些时候，光靠倾听是不够的，对于一些人，除非你小心翼翼地加以询问，否则你无法知道他们在想些什么。但这里的探问务必要委婉，让对方知道你的本意是关怀而不是窥探隐私是最重要的。

　　◎赞美式激励

　　在公开场合赞美员工是激励员工的极佳方式，每一个人在内心深处都渴望别人的赞美与夸奖。“千穿万穿，马屁不穿”，从某种程度上来讲，正是至理名言。每一个人在数千人的注视下，走到领奖台上领取奖章、鲜花或是证书都会有一种很奇妙的感觉。每一个人发现自己的名字出现在本公司刊物里的奖励名单上，都会感觉良好。“原来我也可以很有名的”，这种被大众所承认的感觉要远比几十块的奖金更加激动人心。

　　赞美在建立一个人的自信上有着神奇的功效。中国的大学生比起高中生来，明显地更有自信，更开朗，做事能力更强。有人由此做过调查，结果发现很重要的一条原因就是大学生在学校里受到的正面的、积极的鼓励要远比在高中时多得多；相对而言，大学的老师更知道赞美的重要性，更多的是把学生当作一个真正的成人看待。

　　赞美员工每一点小小的成绩都会激发他的自信，员工会更加努力，更有勇气去尝试，如此积累，将来员工能取得很大的成功也不稀奇。在婴儿牙牙学语的阶段，即使他还无法准确发音，可是，他一说“哒—哒—”，做父亲的立刻就自动认定他是在叫“爸—爸—”，这位骄傲的父亲就兴奋地大叫：“听到了吗？他在喊我爸爸！”然后，他抱起孩子亲他，对他说：“聪明孩子！爸爸疼你！”孩子得到了赞美，就会继续学着去讲话，然后如此这般逐渐学会讲话。

　　作为管理人员应当懂得，每一个员工都需要赞美来保持自信。如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，来夸奖你的下属，发自内心地称赞他们，会使他们死心塌地地跟随你。

　　尊重员工并不仅仅只是口号或者是印在纸上的一句话，它表现在公司活动的方方面面，渗透在高层主管的一言一行。比如说，每个公司都会遇到工作场所里桌椅的摆放、电脑屏幕是正对着门还是应该背对着门等，让员工来挑，肯定是背对着门，说不准什么时候聊个天呢？发一封私人E-mail也感觉心里不安全；让主管来挑，自然是希望电脑屏幕正对着门，现在都网络化时代了，员工在工作时间干自己事情的实在不少，视窗可以切换屏幕，打网络游戏还花公司的上网费，是可忍孰不可忍，那么究竟怎么摆放呢？老板说了算，还是跟员工商量着办。这一点小事就会反映出老板的管理风格。老板可能会觉得，这是芝麻绿豆点的小事，应当由我做主。但员工们不会这样想，一点点小事就有可能让他们感到自己不受尊重，自己用的桌子，自己的办公场所，当然应该自己做主。他们会把这件事上升到对老板评价的高度，会上升到管理者是否尊重员工的高度。

　　◎参与式激励

　　管理学家罗宾斯把员工参与定义为：“通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。”

　　从决策的方面来说，员工参与往往有以下原因：首先是工作变得越来越复杂，管理者常常不能了解工作的一切，只有亲临第一线的员工才可能做出针对性很强的决策。其次是由于员工参加了决策的制定，在实施决策时他们必定会把这工作当成自己的事情来做，全力以赴，会自觉自发地向同事们解释为何作出此项决策，而不会采取事不关己的态度。再次是随着科技的发展，现在的员工知识水平、教育程度越来越高，自主意识越来越强，他们也不甘只充当别人的工具，而是要求能够在工作的过程中表达自我、实现自我。员工参与决策，一旦取得成功，他们会想：“嗯，这里也有我的一份功劳！”看到自己的想法实现是一件激励人心的事，员工会受到极大的鼓舞，在工作中更投入，会有更高的积极性。

　　◎内部升迁式激励

　　建立内部升迁的有效激励机制，公司的绝大多数员工都希望能够通过努力工作来获得领导层的肯定，并以此获得更多的工作权利和责任，从而获得更好的个人发展空间。当这种愿望不可能得到实现时，员工就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。公司的领导层应当重视这个不稳定因素，在肯定员工工作的同时，寻找可以满足员工内心需求的新的工作职位，并将这样的职位尽可能多地提供给合适的员工。

　　◎“感谢太太”式激励

　　如果工作的各方面让人满意，每一位员工都想长期地拥有这份工作。日本在第二次世界大战以后经济能迅速起飞，来自于员工的高效率，而这其中的一条重要原因便是日本的各大企业实行终身雇佣制，一旦员工进入企业，便终身为该企业服务，颇有“从一而终”之意。员工的未来生活得到了最大限度的保障，员工不必再去操心各种未来的事情，有了极强的心理安全感，减少了诸多不必要的麻烦，心态稳定，无法也无须跳槽，只有踏踏实实地干好本职工作，才有出头之日。不谈终身雇佣制的功过是非，它给予员工以稳定感、安全感，令其安心工作这一条是值得学习的。

　　值得一提的是对员工配偶的关心。日本麦当劳快餐店的总裁藤田认为：抓住员工妻子的心，记住员工太太和孩子的生日，并赠与一点礼物，绝对有益于公司的向心力。总结他们的做法，藤田说：“日本麦当劳店每一个员工的太太过生日时，一定会收到我叫花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵。可是，太太们的心里却很高兴。‘连我先生也忘了我的生日，想不到董事长却记得送花来，实在太感激了。’类似这样的感激函，我经常都会收到。”

　　日本麦当劳除了6月底和年底发奖金之外，每年4月再加发一次奖金。这奖金又称“结算奖金”，并不交给员工，而是发给员工的太太。同时附上一封短信：“公司能有这么好的业绩，都是各位太太的协助。虽然直接参与工作的是先生们，可是，如果没有你们这些贤内助，先生们的工作成绩将大打折扣。所以，这笔奖金是你们该得的。”

　　通常，企业机构慰劳员工时，会忽略了劳苦功高的太太们，而招待男性员工上酒家或餐厅喝酒、放松一番，意义并不是很大；反之，日本麦当劳却打破惯例，邀请员工们的太太一起出席联欢会，以此来提高从业人员的向心力，这也是经营诀窍之一。

　　日本来岛集团总裁坪内寿夫对员工妻子的关心也表现得很突出。坪内寿夫以自己的名义寄给来岛集团员工的太太“请求协助信”，他说：“我每5年都会分送员工及妻子各5万日元奖金，以作为协助金，并附上一封信，请她更多地照顾自己的先生。有许多平常晚起的太太，都会因此亲自送先生出门，这使得先生们的工作情绪高昂。我们做过调查，凡工作情绪不佳的员工，通常妻子的态度都不好。这时我们会设法疏通，要求太太们，为了避免丈夫们因为工作不专心而出事，势必要笑脸送他们出门。最好还能为他们做早餐，晚上也应做好晚餐等他们回来，这样丈夫才不会在外徘徊不归。”

　　◎挑战式激励

　　员工每天八小时都在工作，工作是他们生活的主旋律，所以，从工作类型本身着手激励往往卓有成效。现代人本主义管理激励常用的方法主要有两种：一是使简单工作丰富化，二是树立目标使工作更有挑战性。

　　这两者有许多相通之处，工作丰富化对一位本来从事单一工种的工人来说就是一项挑战。某公司的每位工人原本只负责流水线上的一项工作，他们由于看不到自己工作的成果而显得无精打采。后来老板采取六人至八人一组的方法，让每一位工人有机会从头至尾完成一件成品，体会从开始的毛坯到最后成品的成就感，工作效率因而提高了2～3倍。工人们调换工种，有助于掌握多项技能，也有助于他们寻找最适合于自己的岗位。对于专业人员、高级管理人员而言，他们更希望工作能够提供使用自己技术和能力的机会。

　　树立各种各样的目标可以使工作更富于挑战性。挑战性过低令人厌烦，挑战性太强会使人产生挫折和失败感，中等程度的挑战性应该比较合适。工作如果具有挑战性，会激发起员工对工作的兴趣。他会以解决工作中的难题为乐而不是以此为苦，一正一反就是天壤之别。你可能上班时间忙碌不堪，精疲力竭，回到家里感觉昏昏沉沉，但此时要是有人找你来玩篮球，你可能会马上变得精神百倍，在球场里拼杀几个小时也不觉厌倦，这便是苦与乐的区别。如果员工喜欢他的工作，就像喜欢打牌、玩电脑游戏一样，那么他废寝忘食、通宵达旦地工作都不会是问题。对于这样的员工来说，加班已经不是苦差，而是一件乐事。一旦乐在其中，什么事都会被做好。

　　◎“工作轮换”式激励

　　工作轮换，是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调换到水平层次相近的另一岗位上去。工作轮换可以使员工免受工作枯燥之苦，增强员工工作的积极性。对员工而言，他可以学到更多的技能，更深刻地理解各项工作之间的关系，对组织的整体活动安排也会有更深刻的了解与认识。对公司而言，可以挖掘员工的潜力，并在适应变革、填补职位空缺时，具有更大的灵活性。

　　◎“工作丰富化”式激励

　　工作丰富化主要是指对于工作内容的纵向扩展。让员工从事一件独立而又完整的任务，能增强员工的责任，把各项任务组织起来形成一个新的更完整的任务。让员工独自负责，可以加强员工的“主人翁”意识，觉得自己很重要，工作也是举足轻重，让员工负有更多的责任，可以让员工更好地理解管理人员、具有更多地了解自己工作绩效的机会，这样，他会自我评价，自我激励，自我改进，而无须领导加以提醒。

　　◎培训式激励

　　无论是管理人员、技术人员还是普通员工，无论他多么能干，他的技能都会随着时间的推移而变得陈旧过时。激烈的竞争、迅猛的技术变革、员工对未来发展的预期都要求管理者增加培训投资。

　　工程师要学习最新的电子、通讯技术，管理人员要学习如何适应员工知识化、业务技术化的趋势，办公人员要学习使用计算机，技术人员、专业人员也要学习如何更好地在团队中工作。每一个人都在接受培训，成千上万的公司都在加大公司的培训投入。

　　培训员工的技能可从三个方面着手：技术技能、人际关系技能、解决问题的技能。

　　技术技能是培训中最重要的技能。20多年以前，绝大多数人还不知道台式计算机为何物，但现在PC机、互联网已经风靡全世界，电脑已成为现代化办公不可缺少的工具。10多年前，移动电话在中国还是稀罕物，但现在移动办公是办公的基本条件。技术的飞速进步迫使技术人员不断更新自己的技术储备，管理人员更新自己使用的技术装备。

　　人际技能是指员工与同事、上司相处的能力。这些人际关系方面的技巧有人与生俱来，有人需要学习培训得来。由于现代化企业更加强调工作中的团队精神，所以，这种技能培训显得尤为重要。值得一提的是，随着跨国公司的普及，同一团队中不同文化背景、不同宗教信仰的员工越来越多，如何认识彼此的这种差异，让员工们和谐共处，也是一个培训的课题。

　　在IBM德国公司，培训是企业生存延续的法宝。从一家生产性公司转变为一家提供服务的公司。IBM德国公司极好地贯彻了“活到老，学到老”这句格言。1990年，IBM德国公司为员工培训花费了2.7亿马克，平均每个员工“接受教育”13天。他们认为，只有不断学习，不断培训，才能让员工在变化莫测的世界中跟上节奏。

　　如何让激励真正产生作用（三）

　　——最佳激励组合

　　随着时间的推移，环境的变化，此时此地的主导需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。

　　◎按照工作业绩进行分类激励

　　根据工作业绩，可以把员工分为出类拔萃者、业绩平平者和中间阶层。

　　出类拔萃者，说明此人能力极强，而且他当前从事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位置。在现代的公司里，评先进已经很少听说，先进更多的是在国企机关里才有的一个称呼。对于出类拔萃者，奖金、加薪、晋升等都是常见的选择，笔记本电脑、车、房的配备，更多的培训机会，更多的休假，多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶层也是一个不小的鞭策。

　　业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌握该工作的基本技能；二是他们压根不适合此项工作。比如说，让一个天性沉静、好钻研的人去搞公司的公关宣传，或是让一个纯文科出身的人去负责产品研发。对于第一种情况，必须加强培训，给员工更多自我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要征求员工的意见，与员工进行协商，员工在从事该工作的时候是否会获得成就感？是否感到了挑战性？是否激发了他自身的兴趣，等等。要尊重员工自身的意见，结合实际情况，尽可能地给他以施展才华的机会。倘若员工与工作的种类确实不匹配，应及早加以更换。

　　◎按照年龄和性别选择合适的激励方法

　　按年龄员工一般可以分为老、中、青三代。由于年纪差异，不同年龄段的生活习惯、价值观念都会有所不同。青年人敢想敢干，有冲劲，勇于开拓，敢于创新，敢于挑战困难和权威。但他们经验阅历较浅，性格相对而言浮躁、冲动的成分较多，还不够成熟。老年人则有着丰富的工作经验，处事沉稳、老练、踏实，见多识广，社会关系广泛。但相对而言，老年人较为保守，开拓创新不足。中年员工一般地位较高，他们身上集中了青年和老年的优点，正处在自己事业的黄金阶段，一般都追求事业的更大发展。

　　（一）针对青年人的措施

　　对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。

　　第一，青年人的经济基础一般而言都比较薄弱，所以，优厚的薪水、良好的福利对于青年人有着巨大的诱惑与激励作用。对于企业的青年员工，高薪是一条挽留人才的很好的方法。对于优秀的青年人才，提供行业领先的薪水和福利是值得的，因为公司的长远未来便依赖于他们。

　　第二，青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头，而且有开拓性。对此公司可以根据个人的特点，把那些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在潜力。

　　第三，青年员工爱好广泛，求知欲望较强。除了薪水之外，他们更希望能够学到东西增进自己的工作技能，青年人的未来时间还长，他们一般情况下都希望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而言尤为重要。如果别的企业有更好的发展机会，他们往往会不顾一切地跳槽，这会让他们本来所在的公司遭受巨大损失。花费了很多金钱和精力，最终竹篮打水一场空。

　　台湾环隆企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有他自己独特的解决办法，每当他看到自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆重，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”结果本来想走的也不走了，企业内部的潜力被最大地激发了出来。环隆的员工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不全力以赴。蔡长汀的这种高尚的人格，无私的事业追求，也给员工们树立了好榜样，在这种精神的鼓舞下，环隆重1990年的年营业收入净额高达14亿元新台币。

　　第四，应当尽量调动起青年员工对工作的兴趣。青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此激发员工的兴趣和工作精神；否则，员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率。一个年轻人是不会仅仅满足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工作热情长久不衰。

　　随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有所不同。日本吸引年轻员工号称有三大法宝，“高工资、较多休息日和优厚的福利”。对于青年员工的福利，公司应尽可能地加以改进。安排年轻员工居住两人、三人甚至四人一间的集体宿舍，对于渴望独立的青年人来讲，实在是一件令人厌烦的事情。解决员工的住宿问题是吸引员工的一大筹码，不可轻视。

　　（二）对于老年员工的激励

　　老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓“老马识途”。在生产领域，他们的实践经验可以弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进行指导，实行“传、帮、带”。虽然退出了生产第一线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智囊团。

　　当然，老年人随着年龄的增长，在头脑的敏捷、动作的速度、记忆的准确性等方面都会呈现出衰老的迹象，但他们往往又不服老，爱面子要求更强。因此，在同老年员工谈话时，要注意老年员工爱面子的心理，要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年员工。在对老年员工进行奖励时，不能像对青年员工那样“利”字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬地大张旗鼓地加以宣传，或许老年员工会想“把我当小孩子来表扬了”，会有被轻视的感觉。

　　“外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担较重，干劲自然比不上年轻人！”

　　“年龄大的人总是偏向保守，要他们在观念上有所突破，简直是缘木求鱼！”

　　“何必让年龄大的员工接受培训呢，这是吃力不讨好的事！”

　　“在退休前几年，他们总是想过太平日子，不求有功，但求无过。说得刻薄一点，他们只不过是坐以待‘币’。”

　　听到这样的言辞令人感到遗憾，在人力资源管理盛行的今天，持这些见解的人竟然比比皆是。然而，更令人遗憾的是，不少年龄大的从业人士居然也自暴自弃，认为这些见解不无道理。

　　对这个问题给与肯定答复的人，所持的理由往往是：年纪越大，其工作潜能及工作意愿越小，因此，他变成公司冗员的可能性越高。其实，这是一种似是而非的见解。

　　不可否认，一般企业多多少少都供养着一些干不了多少工作却拿高工资的“高龄”员工。之所以存在这样的状态，相当大的程度上是由于企业本身的政策所导致。很多企业管理者固执地认为：年龄偏大会不堪重负，冲劲减小，遂将逾越某一年纪的员工划入冗员行列，不再加以培训，更别提委以重任；这样导致这些员工在失望之余、压力之下，除了力保其既得利益以外，也很难再有所作为。这些员工的表现更加“证实”了企业管理者的偏执想法，遂使企业变本加厉地视高龄的员工如草芥。这种恶性循环导致的结果是：在这类企业里，年轻的接班人与年长的交班人之间有着特别明显的，甚至是十分尖锐的冲突，这种冲突对所有员工士气的打击，也不言而喻。

　　国内的一些研究发现：在从业人员毕生的工作生涯之中，30岁到40多岁这一阶段的工作绩效是最高的，越过这个阶段，工作绩效将持续递减。这一论点证实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是，另一些研究却指出，从业人员工作绩效的巅峰状态是出现于50岁到60来岁，这类研究又证实了中国人所谓的“大器晚成”的说法。此外，尚有一类研究则指出，从业人员一生之中拥有两个工作绩效的高峰，一个是出现于30几岁时，另一个则出现于50几岁时。尽管以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处，但综合这些研究结果，至少可以发现：工作绩效递减与年纪增大并无必然的联系。

　　根据心理学家及社会学家的研究发现，工作绩效递减与从业人员的个人素质具有密切相关的联系。这些因素至少包括：智慧、兴趣、需要、目标、上进心以及个性。智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收能力与模仿能力；兴趣、需要、目标及上进心足以影响一个人追求理想时的激发力与鞭策力；个性足以影响一个人对变化的适应力。基于上述个人素质的差异，有的人在尚未正式迈入职业生涯之前就已经显露出吃力的迹象，而各方面素质均高于常人的员工，即使是到了60岁，仍然会保持着一颗年轻人的心，有着年轻人的工作效率。

　　所以说，工作效率低并不一定是因年迈而引起。至于如何减少当前企业内高龄员工工作绩效递减的状况，其最有效的方法莫过于实行“灵活的”退休制度，即实际的退休年龄是取决于员工的工作绩效，而不与固定的年龄挂钩。例如，企业里有一位员工距离传统退休年龄（超过60岁）甚远，但工作效率极低（本人不到50岁），人力资源部门应该在充分的心理辅导、就业辅导和适度的经济补偿之下鼓励其退休。至于超过传统退休年龄甚多的员工，哪怕已经70岁，只要他能维持一定的工作绩效，就应当持续给予返聘重用。

　　当然，这种加速冗员新陈代谢、促使年长而富有工作绩效的人得以充分发挥潜能的制度现在还只是一个设想，它的推行也会加重人力资源部门的工作负担，但它的好处将使这项负担显得微不足道。

　　◎按照个性类型选择合适的激励方法

　　管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。

　　（一）竞争型员工的激励

　　竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的目标，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

　　（二）成就型员工的激励

　　成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种：一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。

　　（三）自我欣赏型员工的激励

　　自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。

　　（四）服务型员工的激励

　　服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。

　　给服务型员工分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀的员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。

　　在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：

　　（1）建立超额奖金制度。

　　（2）建立月份或年份评估奖励积分制度。

　　（3）与绩效增加相联系的激励机制。

　　在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。

　　◎科技研发人员的激励

　　科技和管理并称为现代社会发展的两个“轮子”，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产，要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要的组成部分，它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。

　　（一）科技人员的工作特点

　　要激励科技人员，必须弄清楚他们工作的特点，对症下药。科技研究开发人员的工作有如下特点。

　　1.劳动强度很大。

　　脑力工作者，虽然整天只是伏案工作，但是其强度非常大，相当于中等体力劳动的强度。现代高科技企业中经常进行封闭开发，十几个科技人员分成一个小组，找一间屋子，吃喝有人供应，没日没夜地写程序、调试设备，动不动就持续几个月。在这几个月里，周末也不休息，与外界的联系基本上被断绝，每天睡五六个小时，搞一次开发下来人就要瘦一圈。而且由于科研本身的特殊性，深入思考研究一旦进行就是七八个小时不休息，调试程序若是遇到难题简直会让人崩溃。老板如果三天后要求产品成型，你这三天就要拼命工作。夸张点的话，巨大的精神压力和体力消耗往往会把研发人员弄得痛苦不已。

　　科技人员的劳动，许多时候都是走别人未曾走过的道路，实践着别人没有想到过的想法。比较企业里的其他人员，他们要承受更多的挫折和失败，爱迪生发明电灯所遭受的挫败之多就是一个很好的证明。这对科技人员的心理素质也是一个考验。

　　2.创造性与探索性。

　　企业要发展，要超过其他的企业，就必须不断推陈出新，创造新的理论、新的技术、新的方法、新的工艺。但这种创造和推陈出新并非异想天开，并不是胡编乱造。这种创造，依靠的是科技人员雄厚的知识积累，丰富的实践经验，对市场需求的准确把握和稍纵即逝的天才灵感。以实验的态度提倡一些不同的见解，这是科学家的天职，创造和探索是优秀的科研人员的本质特征。

　　3.独立与竞争的特性。

　　现代化生产强调员工的协作，强调团队的力量，但团队是由集体组成，团队的协作无法代替个人的独立思考。只有每个成员都能做到独立思考，整个团队才谈得上集体智慧，谈得上相互协作。伴随这种独立思考行为的是科研人员的竞争意识。同一个目标，不同的方案，谁的想法较早提出，谁的想法独辟蹊径，谁的意见就有可能被采纳。

　　在这种协作又竞争的过程中，科技人员形成了自己独特的工作特点。他们不希望在自己工作的过程中有别人来指手画脚，他们希望有较多的自主权。对于自己经过思考才形成的想法，他们希望得到别人的重视，希望上司能尊重他们的劳动，尊重他们的想法，而不是不加慎重考虑便轻易加以否决。

　　4.复杂性与综合性。

　　现代的科学知识呈现加速增长的态势。今年的领先技术，明年就有可能被淘汰，这一点在计算机、通信行业尤为明显。计算机行业中的摩尔定律：CPU的主频每18个月翻一番。科技人员必须不断学习，不断更新自己的知识储备，才跟得上科技进步的步伐。他们要花更多的时间、精力、金钱来进行科学知识的更新，这就要求企业提供相应的外部硬件条件和工作时间安排。

　　（二）科技人员的激励方法

　　1.对科技人员的激励，首先是创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。

　　科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的困境中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。

　　2.尽可能多地给科研人员提供观摩、学习、深造的机会。

　　一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大，要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会。许多跨国公司都有自己的大学，王安电脑公司有自己的“王安研究生院”，摩托罗拉有“摩托罗拉大学”。科研人员靠自己的技术“吃饭”，一旦技术过时，饭碗也就丢掉了。公司必须让他们不断增加自己的技能，有更多更牢靠的“饭碗”，才能挽留住优秀的科技人才。

　　3.尽量提供先进的仪器设备。

　　中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜，一是因为国外的技术先进，可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备、实验条件。在许多时候，先进的实验设备和条件是想法能得以实施的关键原因。每一位员工都希望实现自己的最高理想，但是如果是外界的客观条件制约，科技人员自己无法改变，那么便只有另谋高就了。 蓝星，夏国。

　　肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。

　

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　可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。

　　他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。

　　此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。

　　可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。

　　这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”

　　一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。

　　“你求求我，我给你喝口水如何？”

　　路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。

　　男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”

　　说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。

　　被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：

　

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　“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”

　　张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”

　　路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”

　　张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”

　　路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。

　　但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧

　　“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”

　　路遥陡然挣开眼，“你说什么！”

　　张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。

　　“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”

　　路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！

　　他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”

　　“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。

　　“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”

　　说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。

　　保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。

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　　路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。

　

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　但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。

　　就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。

　　从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！

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