1．高效的目标管理
无所应对的东西最为可怕。
——王永庆
古语说得好：人无远虑，必有近忧。做人如此，经营一个企业更是如此。作为一个管理者就应该经常思考：我的企业是什么，它将会怎么样，未来五年之后形势如何？换言之，目标是企业生存的基本战略。和现在可见的困境相比，那些不为人知的潜藏在企业深处的问题才更加可怕。如果现在不为将来作准备，那么势必面临巨大的危机，这种为将来作准备在经营学上就叫做目标管理。很多人认为，在事业的起步阶段遇到各种各样的问题非常正常，没什么值得大惊小怪的。可是事实上并不是这样，越是在起步阶段出现的问题，越应该引起重视。因为这就是目标管理没有到位的表现。
台塑集团各产业部门对亏损总是很伤脑筋。也许有人会问，一个已经有五十几年坚实底子的企业，现在还用为经营状况煞费苦心吗？王永庆每年年终大会上都会告诫他的员工们：“如果你们认为我们现在赢利较多而感到满足的话，那就错了，我们的处境时刻都很危险，我们需要定期制定可操作性的目标以应对新的变化。”
台塑集团1963年开始制造PVC家庭用品的时候，还是台湾地区唯一的一家生产商。可是随着时间的推移和巨大利润的吸引，目前生产同类产品的企业已经多达五十多家了。生产的人越多，竞争就越激烈。尽管台塑仍然保持行业老大的地位，但是企业赢利的数字是否合理就有待于进一步分析了。企业在任何时候都需要有计划的管理，因此企业的目标需要不断优化。
分析制定目标是件极其重要的事情。就企业工资支出的情况来看。随着竞争的加剧，工资水平也逐渐上升。那么怎么样才是一个合理的工资水平呢？这就需要计划。如果站在商人的角度看，当然觉得工资支出越低越好，可是事实证明这不是一个明智的选择。工资水平的提高可以从另一个层面反映出企业发展态势良好。所以只有将赢利作细化的分析，制订出合理的薪酬计划才是合理之举。
在王永庆看来，目标的制定首先是要有可操作性的，即符合企业发展实际需要，不能盲目求大。另外，目标的制定必须求得多方的平衡，必须调动多方资源，因此在一个大目标下应该有众多小目标。在和企业生存相关的各个领域中都需要有目标。一个企业的生存之本在于拥有更多的顾客，因此就应该制定市场推广的目标。企业产品是企业生存的关键，因而就应该有创新和提高产品质量以及提高生产效率的目标。人力资源是企业发展的灵魂，就必须制定符合企业发展的雇佣和发展的目标。最后企业存在于整个社会中，因而理所当然地要承担社会责任，所以还要制定企业在社会发展的各项目标。
没有经营目标和计划的公司很难成长，不能在公司景气的时候为将来不景气的时候作准备的公司也很难渡过日后的难关。一个优秀的企业应该建立一个长远有效而又具体的目标。同时，这个目标也要不断变化，企业为了获得更多利润，为了让客户更加满意，就必须不断设定更高的目标，这是企业成功的关键。
2．瘦鹅理论的启示
瘦鹅之所以瘦，问题不在于鹅，而是养鹅人的方法不当所致。企业经营的道理也是一样，企业经营不善，问题不在于员工，而是老板管理方法不当。
——王永庆
台塑集团拥有近七万名员工、每年近三千八百亿元新台币营业的收入和7%的年增长率，让它跃居台湾各企业集团的龙头老大。台塑集团的乙烯产量已经位居亚洲第一，跻身全球十大厂之列。那么是什么让它做到这一切的呢？王永庆认为台塑的发展就和养鹅的道理是一样的。
二战时期，由于粮食匮乏，村民有时都会挨饿讨饭，当然就没有足够的饲料喂养鹅。所以，当地的很多村民都将鹅放在野外，让其自己找食。一般来说，鹅长到四五个月后就会有五六斤重。可是以这样的方式喂养的鹅非常瘦小，五个月过后只有两斤重。于是王永庆这时就买了很多瘦鹅，然后跑到田里，捡来许多别人摘菜时扔掉的老菜叶，用刀切碎，每天定时定量地喂给鹅吃。瘦鹅的食量大增，两个月后其体重已经长到原来的两倍多，非常肥大。由此王永庆悟出：第一，瘦鹅虽然瘦小，但是它体内蕴涵着巨大的生命力，只要挺过最难熬的那一关，就可以快速成长起来；第二，瘦鹅之所以瘦，问题不在于鹅，而是养鹅人的方法不当所致。企业经营的道理也是一样，企业经营不善，问题不在于员工，而是老板管理方法不当。
三十年前台塑所处的产业环境，就像是瘦鹅当时所处的环境一样，根本没有任何可以依赖的东西，一切都百废待兴。但是中国人天生就有一种韧性，台塑就像瘦鹅一样熬了过来，一等到有机会就开始迅猛发展。现在台塑已经在塑料领域实现了快速发展，关键的原因就在于管理者。不懂得饲养方法的人无论怎样养，鹅都是瘦小的。因此管理者对一个企业来说相当重要。管理者是一个企业的基本资源，也是最昂贵、最易损坏的资源。如果管理者不努力想让企业强大起来或者根本不懂得管理，即便有再好的环境，企业的目标也不会实现。
现在，人们已经逐渐意识到管理的重要作用了。小到经营一个企业，大到经营一个国家，都需要科学的管理。它是一门技术，是企业中最关键的一环。管理人员管理得好不好直接决定了公司的绩效。如同瘦鹅一样，如果企业的管理者能充分发挥员工的才能，能将内部的资源利用最大化，将企业的办事效率最大化，那么这个企业就将会取得惊人的成绩。台塑的成长就是建立在这样的基石上，王永庆正是采用了科学的管理，带领员工进行团队作战，才让台塑充满了生机。相反，如果换一个没有科学管理能力的创业者来带领整个团队，那么谈何竞争力？又何来生命力？
3．不要总说忙，学会管理你的时间
不要把“太忙了”挂在嘴边，这没什么值得炫耀的。
——王永庆
在时间面前，人人平等。可是，面对一天的二十四个小时，每个人由于利用率不同，所得就不同。弱者总是无能的，看着时间一分一秒流逝，却无力抓住；而强者总是时间的主人，他们能高效地处理事情，这样一天二十四小时就变成二十五小时了。
很多人都把“太忙了”挂在嘴边，当做一件值得炫耀的事情来告诉别人。也许有的人会说：“很好啊，忙说明你能力强。”可是实际上并非如此。在王永庆看来，忙碌并不是身份和地位的象征，而是自己无能的表现。忙碌显示出这个人不会科学地管理时间。由于没有制订相应的计划，才让事情变得没有头绪。盲目地忙碌表示这个人分不清事情的轻重缓急，倘若能够认真地制订计划，科学地安排时间，就算事情再多也能够有条不紊地处理好。
一位台湾记者曾问王永庆：“请问王董事长，您的企业有如此庞大的体系，请问您是如何安排您的日常工作，时间是如何运用的呢？”王永庆回答说：“事情分轻重缓急，即在某个阶段一定有一个工作重点。不是说我能干，我只是很会管理时间，划分清楚哪些事情必须先做，哪些事情可以放一放再做。不能忙得团团转，那是没有什么意义的。”
在公司，王永庆最不喜欢听到的话就是“糟糕，把重要的事情给忘记了”。如果有哪个下属说出这样的话，王永庆总会给予严厉的批评。有一次年末的时候，公司里上上下下都忙得不可开交。一位主管，由于疏忽忘了去接一名重要的客户代表。这件事情被王永庆知道之后，立即把他叫到办公室，严厉地批评道：“忘记是最无力的字眼，请不要对我说这两个字。我历来认为做出时间计划表象当重要，尤其是在公务越忙的时候，就越应该合理地安排时间。不然就会稀里糊涂地混日子，最后连自己想要什么，最该做什么都忘记了，这是要出大错的。”
另外，在台塑，王永庆还规定凡是上班时间绝对禁止聊天。在王永庆看来，有的人在办公室常常互相问候，客套话一套接着一套，这样一天很快就过去了。越是高级的管理人员就越不能这样。如果和某个人闲聊三十分钟，再和另一个人闲聊一个小时，看起来倒是很忙碌，时间过得很快，而实际上却浪费了大把时间。因此，即便在交谈的时候也要时时刻刻保持应有的紧张感，要控制自己谈话的时间。即便是在和顾客商谈的时候，也要注意时间的控制，不能漫无边际地闲聊。通常情况下，前三十分钟左右可以用来轻松对话，然后就可以直接进入正题，商讨正事。浪费前三十分钟的时间虽然可惜，但是它也是计划的一部分。进入正题之后的谈话就要简单明了、条理清楚地说明问题的核心，得体地传达出自己想表达的意思。
富兰克林说：“如果时间是最宝贵的东西，那么浪费时间就是最大的挥霍。”确实如此，人拥有的所有东西都没有比时间更宝贵的了。因而，一定得抓住每一天，将每一天的事情都做好，科学、高效地利用好时间。要知道光阴是一去不复返的，不要想着明天还有时间。
4．仅作单位成本分析是不够的
经营企业必须牢记“物美价廉”这四个字。
——王永庆
企业生存的最根本目标在于赢利，要想达到这个目标，产品是关键。王永庆以为，经营企业必须牢记“物美价廉”这四个字。但要想让产品价格降低，就必须要降低生产成本。降低成本最核心的就是作好成本的分析。一般的企业所作的是单位成本分析。即从固定资本和可变资本着手，将相关项目按照每个月的实际消耗和配比金额作对比，然后将各项资料统计出来，取其平均数作为目标来控制。经过一段时间的观察，再逐一分析，最后做出报表。将长期超出配比金额又没有实际效用的删减，以此来压缩成本。
按照这样的方法分析出来的数据往往都不理想。这样得出产品的成本也大大高于预计的目标成本。如此一来，耗费了大量人力、物力的成本分析就成了一纸空谈。在王永庆看来，造成这样后果的原因有三点。
首先，是管理上的问题。由于实际生产部门和管理部门分属不同部门，因而不能很好地沟通。很多时候都是生产部门将管理部门的成本分析表放在一旁置之不理，根本不按照所分析的数据控制成本。虽然有这样的分析目标，但最终却不能实施，这是一个很大的问题。
其次，有的企业可以做到管理部门和生产部门的通力协作，生产部门可以按照成本分析表上的数据压缩控制。但是由于本来分析作得深度就不够，尤其是没能向用料人员讲述如何控制成本，结果还是不能发挥作用。
最后，还有可能就是成本分析报表所分析出来的数据过于宽松。很多时候不用节约就可以达到目标，如果再实施奖励办法的话，对于压缩成本就更是雪上加霜了。
王永庆在给台塑管理高层开会的时候曾经举过这样一个例子。以前有一家公私合营的公司，他们的产品成本比外国公司的成本高出五成，因此在国内和国际上都毫无市场。股东们认为公司这样下去迟早会垮掉，于是公司立刻提供了产品成本数据和股东们共商大计。经过数十天的激烈讨论，最后公司提出了一项降低成本的计划案。可是这个计划案只能降低一成的成本，比国外同类产品还高了四成，所以并没有通过。于是分析人员又开始第二次分析，这一次吸取了上一次纸上谈兵的错误，分析人员亲自到现场作了实地调查。在一线工人的协助下，对人员精简、原料控制以及设备维修方面等都作了一番深入分析。虽然这一次花在分析上的时间比上一次多了三倍，但却很有价值。生产成本被压缩到了最低的标准。再加上生产部门全力执行这份成本分析方案，过了半年企业最终走出了低谷。
所以要想降低成本，作成本分析，光靠几个报表数据是不够的，必须深入第一线，亲自调查，然后作好深入分析才有效。
5．追到单位成本的最根本处
要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析到各个影响成本因素的最根本处。
——王永庆
王永庆认为一般的企业作成本分析都很不彻底，很不细致。就财务费用而言，最优化的分析应该分析到原料的财务费、加工和制造的损耗，以及营销上的财务费用，而不是简单地估算单位成本。如果按照简单估算出来的单位成本执行，那么就会和实际生产发生很多矛盾。王永庆一再强调，要谋求成本的降低，就务必要分析到影响成本的各个因素的最根本处。只有通过这样事无巨细的分析，才能建立一个实际可操作性的预算。
如果要建立一个单元成本，就要知道一件产品所包含的成本分为固定和可变两种。成本可以依照直接或间接原材料、人工及其制造费用分成各种细目。其目的在于对各项成本单元的变动给予控制。产品单元成本变动的因素多种多样，每一次变化都可能会有不同的原因，只有经过长时间观察和细致研究才能看出成本是否合理。
单元成本分析还包括公司人力资源的管理、生产效率的高低、产品质量的好坏、营销渠道是否畅通等等内容。如果可以合理地建构好单元成本，就可以有效地控制好成本。王永庆有一次在明志工专，看见三位工人正在慢条斯理地铺草坪。于是王永庆就上前搭话：“你们一天挣多少工资啊？”三个工人回答说：“每天六十块。”王永庆接着问：“你们觉得够用吗？”三个工人说：“确实不够用，幸好家里还有几分地，闲暇的时候就种些粮食贴补家用。”王永庆说：“假如每天给你们的工资能够翻一番，你们能干得更多吗？”“当然，如果每天有一百二十元的收入，我们肯定负责做比这多三倍的工作，这样也就不用再种地了。”于是，王永庆将他们的工资涨到了一百二十元。结果原来需要三天才能铺完的草坪一天就铺完了。这样算来，公司还多得了六十元的利润。
单元成本分析最重要的意义，还在于要从计算成本的过程中，将很多小单元组合成一个成本单位，再由众多的单位成本，计算出产品的真正成本。在这个复杂的过程中就需要找出人力、物力以及财力的不合理之处，从而优化资源配置，改善不良局面。
单元成本建立之后，生产部门就应该深入学习，然后在节约的原则下加以执行。生产管理人员应该以民主的方式和一线人员谈妥，设定使用的数量标准加以控制。对于节约下来的一部分资源还要换算成奖金，以激励的方式鼓励一线人员，让每一位员工都形成自觉节约的习惯。
6．养成记录客户数据的习惯
只有我们的顾客自上而下地发展下去了，我们的企业才有发展的余地，客户和我们这两者可以说是牙齿与牙床的关系，如果关心自己企业的前景，那么也应该关心顾客的发展。
——王永庆
所有的创业者都希望成功，都不愿面对失败。当一个创业者费尽心机却依然没有签到订单，辛辛苦苦组建一支团队却没有丝毫市场竞争力时，确实让人难过。他们也许可以用很多理由为自己开脱，或说自己的运气不好，或说疏忽大意等等。但事实就是事实，隐藏在失败背后的真正原因就是没有把事情做到极致，没有考虑周全。
客户是企业的命脉，因此要让企业做得最好，首先就要对客户做到极致。很多公司都制定了很多规章制度、员工手册来确保对客户做到最好。但是他们却往往忽略了制定规章本身的精髓——对制度本身的量化。今天很多公司都提出了“微笑服务”的口号，但究竟怎样才算“微笑服务”却很少有人作出规定。而优秀与一般的区别就在于想他人未想，做他人未做。沃尔玛在制定“微笑服务”这一条规则的时候，就明文规定了“露出你的八颗牙”。露出八颗牙就表明你对客户在真心微笑了。肯德基也是一样，肯德基对生产食物的每一个流程都有专门的详细规定。他们规定：“出炉的牛肉饼只要没在三十分钟之内卖掉就要扔掉。”这就是卓越。
台塑的PVC粉，南亚的硫化橡胶、绝缘胶布，台化的尼龙、人造丝棉纱等产品几乎全部都是向老客户供货。台塑有五十年的积累，没必要像农民一样直接把地里丰收的蔬菜拿到市场上去卖，也不用像小商贩一样各处找买家，但是要维持这些老客户也不是一件容易的事。这就需要做到极致的管理。
早在十几年前台塑就开始制作客户数据卡片了。王永庆认为凡事都应该从基础做起，应该做到精细和极致。因而他要求台塑的所有员工记录每一位客户的详细数据。从数据卡中可以很快地了解到客户所需的产品、设备以及客户的生产能力，有了这些数据就可以掌握客户使用多少原料，使用时间的长短，就可以及时调整工厂的生产计划。此外，客户数据卡还包括客户的基本数据，诸如公司构成、公司位置、公司业绩等等。这样，从管理层面上就大大地上了一个台阶。
客户数据卡是客户管理的有效方法。有了数据，还可以在销售人员和销售管理人员之间形成有效的对话。比如，如果出现产品价格没有竞争优势，销售人员不知道该怎样应对的情况下，管理人员倘若能够掌握客户数据，就可以下达正确的指令。如果管理人员手上没有任何客户数据，在遇到难题的时候，就很容易作出错误的判断，导致企业亏损。因此搜集数据非常重要。
搜集客户数据不仅可以及时掌握客户动态，处理紧急问题，更重要的还在于它可以帮助企业参考整个市场状况和行业水平。这对公司的全局经营至关重要。王永庆说：“只要掌握了客户的往来情况，就可以看到整个台湾有多少家企业正和我们的客户从事相同的买卖。是二十家还是六十家，这些数据非常重要。”只有掌握了客户的实际资料，才能让经营更加长久。
很多人都羡慕那些看上去一夜成名的企业，总感叹自己的企业没有遇到这样的机会。可是实际上，人们都只看到了这些明星企业成功的一面，却没能意识到在这风光的背后，这些企业都是付出了巨大的努力的。所以，只有把这些细致而先进的管理落到实处，才有可能成为行业的领头羊。
7．买卖双方都应该有利可图
只有客户的利益和权益得到了充分保障，才会愿意和我们公司来往。
——王永庆
现代企业的竞争是一场没有硝烟的战争。在这个战场上，斗士们一个个精神抖擞。可是在一个相同的领域中，除了个别几个垄断行业和国际巨头能够独享“蛋糕”外，大多数企业都不能独步天下，行业竞争更需要多元化发展。
一个企业家首先应该学会尊重对手、学会合作。对一个企业来说，最危险的可能不是竞争对手越来越强，而是眼看着竞争对手一个个都走向衰弱。因为一旦所有的竞争对手都衰弱了，就意味着这个产业正在走向夕阳，或者说这种赢利模式已经老化。百事可乐在最初的七十年中，一直都是一个地方性饮料。直到上世纪初，它才走向了世界。其中很大一个因素就是它找到了一个竞争对手——可口可乐，并且制定了一系列竞争战略。从此，一个新时代就开始了。百事可乐和可口可乐这对“冤家”通过竞争在彼此身上找灵感，两家都得到了飞跃式的发展。
在王永庆看来，一个企业要生存就需要产品销路的畅通。销售人员的任务就是通过激烈的竞争向大众推销自己的产品，产品市场越大，公司赢利也就越多。在市场化的今天，竞争无处不在，但不能盲目竞争，更不能恶意中伤打击你的对手。就像在奥运会比赛一样，尽管比赛一定存在竞争，会分出胜负。但在比赛之前每位运动员首先都要握手，然后再进行比赛。王永庆说：“我在竞争中失败后，从来都没有抱怨或中伤过同行业的人，输了再努力就是了，没什么了不起的。”好的商业伙伴难找，好的竞争对手也难寻。因此如果有一个好的对手，请好好珍惜，说不定他就是你一生的财富。
除了卖家之间要合理竞争之外，买卖双方也要利益均沾。台湾有一句俗话：“买卖双方都应该有利可图。”特别是针对原料供应者来说，只求自己一己私利而不顾客户的经营需要，是无法达到利益最大化的。台塑坚信，只有兼顾顾客利益才能使自己的利益最大化。经营者如果只作单向思考，只求“取”，不知“予”，过分计较一些蝇头小利，总想着自己赚少了，别人赚多了，既不想让上游厂家赚钱，又不想让下游客户得利，那么有哪个傻子愿意自己吃亏把钱装进你的口袋呢？台塑和下游厂商的关系一直很好，他们一直本着共同繁荣的原则互惠互利。1980年受油价的困扰和地方保护主义的影响，国际经济动荡不安，PVC原料的价格开始上涨，但台塑顾及到下游众多工厂的利益，自动转嫁负荷，维持PVC原料的价格不变，自动吸收涨幅。由于这样的举动台塑一个月赢利减少了6000余万。但是，正因为如此，下游工厂对台塑也很仁厚。1994年，王永庆在北美华人学术会上说：“台塑能有现在的长足进步，除了全体台塑同仁齐心协力地努力之外，还依赖于台塑1500家下游工厂的大力支持，如果没有这些下游工厂，就没有台湾石化发展的今天……”
所以要想公司发展就必须首先保证客户的利益和权益。那么怎么才能保证客户的利益呢？王永庆认为：第一，产品价格应该合理公道。在竞争的同时应该考虑到顾客的需要，甚至降低价格出售；第二，产品的质量是根本，应该达到优质的标准，并且安全可靠；第三，要遵照合约，按时交货，作好售后的服务。这三点是获得客户的基本条件，缺一不可。
人们所需要的产品都是通过销售人员从生产者中转到消费者手中的，因此销售人员就是企业和客户之间的桥梁。要做到买卖双方都有利可图，销售人员就应该起到协调的功能。在市场上，商品的价格完全通过市场的需求来制定和调节。如果由于价格过高而没有竞争力，那么销售人员就应该及时向公司汇报，同时想办法稳住一部分消费者，使其不会转向其他企业。公司遇到这种不可避免的降价之后，还必须进行有效的成本分析，通过全方位努力找到问题所在。这是企业经营最困难的工作。
销售人员还要及时地把市场的变化情况告知公司，让公司能顺应市场的需求变化。如果出现了产品质量问题，销售人员应该迅速上报公司，稍微延迟就有可能误大事。这样，经过不断地改进，产品出现问题的几率就会大大降低，技术自然也就提高了，公司经营的基础也会变得更加稳固。
公司、客户之间只要形成了互惠互利的关系，那么公司就可以得到长足的发展了。王永庆说：“其实，要达到双赢并不难，没必要把问题想得太复杂。从最简单的事情开始做就好了，只要做到极致，尽我们所能前进，就能将所有的事情做好。听起来这似乎很简单，但是所有的经营者都不该忘了这个道理，如果能认真地实践这个道理，那么就可以取得大成就。”
8．讲求产品的质量和服务
讲求成本，要以维护高质量为前提。
——王永庆
企业经营学上有一句话叫“管理是手段，效益才是目的”。那么怎样才能取得效益呢？当然要靠产品说话。产品质量和服务的好坏决定着一个企业的兴衰成败。质量观和服务观是每个企业管理者都必须具备的重要信念。如果一个企业的产品赢得了顾客的广泛赞誉，那它就树立了自己的信誉。
星巴克咖啡是一个世界知名品牌，虽然在美国它仅仅是一种快餐式的饮品，但它却给消费者提供了意想不到的质量和服务。在谈到它成功的原因时，其总裁霍华德·舒尔茨说：“星巴克不是在卖咖啡，而是在卖文化，卖对咖啡的体验。”星巴克在自己的产品质量和服务上狠下工夫，突显出自己独特的品位。它所用的咖啡豆均来自于世界顶级的咖啡豆原产地，并远送西雅图专门烘焙。无论是原材料的采摘、运输、烘焙，还是最后送到顾客手中的那一刻，一切都有极为严格的标准。在服务上，星巴克独创性地将咖啡粉放入空调器中，顾客还没走进店就感受到了咖啡的那份醇香。另外，星巴克的所有店员都必须掌握咖啡的知识以及对咖啡产品的细分和搭配，根据不同的顾客提供不同的产品。
麦当劳的创始人创造了一个十六字守则：“质量过硬、服务到家、清洁卫生、货真价实。”从开店伊始，他就以这几点来要求所有的连锁店，如果哪家连锁店不按这样的准则办事，那么其连锁店的经理就会被开除。正因为麦当劳这样看重质量，所以他们的生意一直很红火。无独有偶，台湾人开的永和豆浆24小时店也是这样。永和豆浆的豆浆和油条和其他中式快餐相比价格要高得多，但仍然有许多顾客宁愿跑很远的路前来就餐。这到底是为什么呢？原因就在于他们炸200根油条之后就要重新换油，绝不重复使用。正因为商家这样看重产品的质量，所以赢得了顾客的信赖。
王永庆经营台塑也是这样，他否定那些只追求表面效益而唯利是图的做法。他说：“讲究成本，要以维护高质量为前提。讲求成本要追求它的合理化，比如提高生产效率、防止人为疏忽造成的浪费等等。”台塑力求提供价廉物美的中间原料。王永庆从不允许员工以降低成本为由，用假冒伪劣产品以次充好。
台塑要求内部企业领导要以身作则，起好带头作用，凡事都要追根究底，做到合理化。王永庆说：“如果你在意产品质量，希望产品能有一个好的销路，那么在生产的时候宁可将心思花在100个细节的地方，也不要奢望技术上一个大的突破。因为前者更容易让你的顾客增加几十倍。”
决定产品质量的关键不是厂家也不是商家，客户说话才算数。好的公司总会采纳客户的意见来改进生产，而不是让客户来听从它。在王永庆看来即便台塑的产品质量是世界上公认最好的，但如果哪天有客户说产品还不够好，提出了其他的要求，那么不管是在国内还是在国外，台塑的产品就还没有做到最好。为了赢得客户的信赖，台塑非常用心。只要是客户提出来的要求合理，它都尽力满足。1986年，由于世界经济和岛内政策的影响，台湾货币大幅升值。这一变化就造成了很多下游加工厂的产品外销十分困难。台塑这时为了缓解客户的压力，在保证产品质量的同时，在供应原料的价格上主动吸收了升值的汇率差。这一项举措实施之后，台塑总共损失了一百个亿左右的净赢利，这对台塑的打击相当大。王永庆早就预料到会出现这样的情况，但为了帮助客户摆脱困境，他仍然坚持。没过多久，货币市场就开始逐渐稳定，各大下游加工厂也开始恢复生产。由于是台塑帮这些下游工厂渡过了危机，因此他们也投桃报李，追加了许多订单，而且还有许多之前没和台塑往来的客户也慕名前来。这样，台塑不仅稳固了自己的经营，也将整个台湾的塑料行业推向了世界。
追求好的产品质量和服务是一个持续的过程，台塑在这个过程中，凝聚了企业各阶层的共识，养成了追求合理化的习惯，随时落实，做到了极致。
9．细致追求降低成本
降低成本让我们走得更轻松。
——王永庆
企业竞争有两种，一种是差异化竞争，一种是低成本竞争。前者是努力创新使产品形成差异化，避免同质化，提供比竞争对手更高的附加价值；后者是用更低廉的成本生产，提供给顾客更便宜的产品。两种方法各有优劣，但在这个创新的时代后者更容易被忽略。其实，它的竞争潜力更巨大，应该好好运用。
台塑主要从节约能源、提高生产设备、精简人员这三方面来入手降低成本。
王永庆历来以节俭立身，在生产上也不例外。1973年，台塑生产一吨纤维需要用一百单位的蒸汽。这样算来，在不景气的市场中，他们就没有什么利润而言。因此，王永庆号召技术人员和工人一起研究如何才能节省能源。工夫不负有心人，在全体台塑人的努力下，他们发现了问题所在：首先，经过检测，原来的蒸汽管路和干燥设备保温材料已经损坏，导致大量热量外泄使得工厂室里温度非常高，严重影响了工作人员的情绪，降低了劳动效率。经过改善之后，不仅节约了能源，而且工作环境也得到了很大的改善。其次，对废气没有进行回收利用。经过改善，技术人员将以前全部排放掉的摄氏五六十度的废气通过处理达到一百五十度再重新利用。80年代王永庆在一次讲演会上说：“如果我们没有节约能源而停留在70年代的耗能水平上，那么台塑八十年的经营就将是负增长。
除了节省能源之外，王永庆还大力提高生产设备，精简企业人员来降低成本、提高生产效率。1982年底，王永庆以一千五百万美元的价格收购下了美国JM塑料管公司。当时，该公司在美国有八个PVC下游工厂，但由于企业经营管理不善，每年都要亏损一千四百万美元。于是当时公司决定宣布破产。但由于负债累累，很少有企业敢于接手。最后，王永庆看见了这个巨大的商机，以低廉的价格收购了它。在王永庆接手之前，很多人都认为王永庆这次作了一个错误的决定，不但不能让这些企业扭亏为盈，甚至还可能拖垮台塑。可事实证明他们是错的。王永庆接手之后，立刻运用台塑的经营管理方法对它实施整顿：增加大量的先进设备、改善生产流程、划定人员责任制等，努力提高了劳动生产率。不到一年时间，王永庆就让它们脱胎换骨，一次赚了六百万美元。
王永庆指出，以前这八家工厂的员工一共有一千多人，到1984年，已经被他裁掉四分之一，但是产量却提高了。台塑接手之前，这几家工厂平均年产量不到十二吨，而1984年已经达到三十吨。面对这样的成功，王永庆说：“降低成本让我们走得更轻松。”
10．追根究底、分析到最根本处
经营管理，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭，我看美国人、ICI、史托福都没有这样做，我就晓得我们台塑会有饭吃。
——王永庆
现代社会，十个人中就有八个经理，谁都想要打破那种以打工来维持清苦生活的日子，于是创业的人越来越多。可是那种靠自己单枪匹马，外加匹夫之勇就可以成为富翁的日子早已远去；光靠一个好的创意和项目就可以在业界独占鳌头的时代也成为了历史。现在创业需要的是智慧和实力。要想经营一个好企业，就要追根究底、作好精细化管理。古语云：泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。企业管理也是这样，凡事都要追根究底。
何谓追根究底呢？它是在日本缘起的一种企业经营管理办法，对于提高生产绩效非常有用。这种方法强调遇到问题或是发生异常情况都要深入加以分析，并且追求问题的本源和本质。就好比一条被污染的河，只有找到上游的污染源才能解决问题。王永庆说：“‘追根究底’法是解决问题的真理，只要想下工夫把事情做好，就只能去寻求问题的根源。在日本也好，在中国也好，道理是一样的。”
而在实际经营中，很多人常常忽略了对根本的追求，往往满足于表面的假象。比如只盲目追求企业赢利而忽略了对利益构成的分析，或是只看到亏损而不知亏损的真正原因。正如一棵茂盛的树，最引人注目的是繁茂的枝叶，而它庞大的根系往往不为人知。倘若树根坏了，短时间虽然不会表现在枝叶上，但死亡却在步步逼近。因而，经营企业必须从根源入手，让企业的各个细胞都工作正常。
有一次，一位下属向王永庆汇报南亚塑料椅的生意。报告人详细地把椅子的各部分造价都作了汇报：靠背、椅垫多少钱，包皮用的尼龙布多少钱，整个椅子加上人工费总共多少钱。然后用详细的图表和数据做成报表，一共加起来有好几页。工作人员满以为这次细致的工作可以得到王永庆的赞扬，可是哪知王永庆拿到报表之后，立刻问：“椅垫用的PVC泡棉和其他牌子的质量比起来如何？价格如何？有没有竞争优势？”这位报告人沉默不语。“这种用废料做的PVC泡棉，如果大量制作，废料来源有没有问题？”王永庆接着问，结果报告人还是答不上来。于是王永庆非常生气地训了他一顿：“没有做大量的事前调研工作是绝对不行的，经营管理，必须追究到根本。”
除了要追求根源之外，王永庆还要求台塑的员工要追求彻底地了解。也就是要达到“知止”，万事万物的表面现象可能和它隐藏的实际意义千差万别。因此，只有运用智慧、勤于思考才能求得真相。正如《大学》中所讲“知止而后有定”。心定之后才能不断求善，做到至善的境界。
11．用一只眼看自己，另一只眼看世界
企业经营无法完全摆脱社会环境的影响，我们应该时常关心时局的变化，从而省思自我。
——王永庆
在世界财富英雄榜上，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿和微软帝国创始人比尔·盖茨非常耀眼。他们是怎样创业成功的呢？比尔·盖茨曾说过，“因为我的眼光好”，他们正是抓住了最好的时机投入商海。在中国市场上，产生财富英雄最多的行业有通信、PC、农业和房地产业，而像华为、联想等这样的集团无疑是他们各自行业中最优秀的。他们的领军人物能够快速将企业做大、做强，主要就是因为他们看准了社会发展的趋势，进入了一个高速增长的领域，让企业的成长搭上了快车。
王永庆说：“企业经营无法完全摆脱社会环境的影响，我们应该时常关心时局的变化，从而省思自我，寻找商机。”虽然他只是一个商人，很少涉足政治，但对于时局的变化，却非常关心。
近些年来，王永庆经常往返于海峡两岸之间，制订了多项对大陆的投资计划。他非常赞成海峡两岸能实现“三通”。他说：“如果能早日实现“三通”，实际上是让台湾占了便宜，大大地方便了我们台商。比如现在我们到大陆去，要经过香港转机，如果再遇上天气不好，航班延期，就要等一天啊。如果实现‘三通’的话，一个多小时就到上海了。台湾当局应该多替老百姓着想，考虑两岸关系正常化。台湾有优厚的条件和技术，大陆有广大的市场和廉价的劳动力，大家一起做生意，对双方都是好事。今天，台湾如果没有大陆这块市场，就没法发展，所以一定要抓住机会！现在就是最好的机会。大陆发展很快，我们中国人都很努力，我们有共有的文化根基，人同此心，台湾人就是中国人，这是切不断的。”
王永庆不仅这样说，也这样做了。很多年前，王永庆就预料到大陆是一块很大的市场。台塑要想继续发展，就一定要打开大陆市场。所以，在很多人还没醒悟的时候，王永庆就多次派人到大陆进行商务考察。在大陆供电还很充足的情况下，他就大手笔地在福建漳州后石投资兴建了华阳电厂。该厂建有五台六十万千瓦的发电机。虽然是火力发电，但是由于台塑先进的技术，偌大一个工厂见不到一丝煤灰。凡是到过电厂的人都为他花园式的厂区管理赞叹不已。不到两年，大陆就开始用电紧缺，而这时刚建好的华阳电厂正好赶上，于是王永庆不仅提前收回了成本，而且还大赚了一笔。事后，很多人都说王永庆运气好。可实际上，华阳的成功是王永庆早就预料到的。他清楚地知道电是经济建设的原动力，在决定投资之前，他就将大陆的经济情况和发展速度与台湾发展的情形作了一番模拟。1945年，台湾的发电量为二十七万五千瓦，而现在仅仅一个区的发电量就有五百万千瓦。大陆要发展，肯定需要大量用电。
就这样，王永庆用一只眼睛看自己，另一只眼睛看世界。在短短的五十年里，让台塑的触角深入到了石油、发电、钢材、医院、学校等多个跨行业的领域中。
12．成立分公司，减少经营过度膨胀
小单位责任制应该较早一点儿制定并实行。企业一切管理业务的合理化和经营业绩的提高，没有一个不是经过人们的努力形成的。
——王永庆
在几何学上有一个著名的定律：球体面积和它直径的平方成正比，体积和它直径的立方成正比。如果球体的直径从一增加到二到三，那么它的体积就从一增加到八到二十七，而它的面积却只从一增加到四到九。这个定律对我们企业的经营和管理有极其重要的作用。
这个定律告诉我们企业有一个自己适当的规模，超过了这个限度，其生产率就会下降并最终导致无法进行管理。正如昆虫长到一定的时候就不会再长，否则它的硬壳就不能再支撑它的体重。因而，公司一定不能盲目扩张，那么怎样才能既扩大业务，又防止超过适当的规模呢？解决的办法就是成立分公司和子公司，让他们独立经营，减轻企业负担。
王永庆正是清醒地意识到了这一点，以恰到好处的规模来经营台塑。他认为日本石油公司采取的战略就相当有效。日本石油总公司旗下有二十个完全独立的分公司，分公司下面又有二百个独立的分公司，每个公司都保证财务的自由开支。这样一来，他们在保持员工总人数一万五千人的基础上，依然能够保证每年的年产值和高增长率。它们每年的精油产量占日本总产量的18%，拥有相当强的竞争力。
王永庆为了防止公司经营能力衰退，控制经营规模的过度膨胀，在企业发展到一定的规模后，就开始实行单位分别责任制，对业务进行再分配。此外，他还成立了很多分公司，让它们单独负责经营。而且通过每月定期的集团会议，他亲自部署，让各个分公司都清楚地知道自己的职责所在。在单位责任制下，如果有谁超额完成了任务就可以得到高额的奖励。在这种政策的激励下，台塑的各大分公司都积极用心地开展业务。
王永庆说：“如果企业的规模不断扩大，却一直保持中央集权式的管理，不敢放手，这样只能使各行业务变得复杂、混乱，而且总公司的任务只可能日益加重，等到超负荷的时候，公司经营就开始走下坡路了。所以，小单位责任制应该较早一点儿制定并实行。企业一切管理业务的合理化和经营业绩的提高，没有一个不是经过人们的努力形成的。”
13．多边发展形成完整的产业链
将触角伸向各行能让台塑壮大的地方。
——王永庆
随着市场经济的发展，日益扩大的生产能力和市场的有限需求就形成了一对强大的矛盾，这时多边化发展自然就成为了企业经营的大势所趋。在企业达到一定规模之后，创业人就应该意识到要将自己的产品向相关的产业发展，以此获得延伸。
在这方面王永庆早有谋略，从稳定台塑本厂的PVC生产之后，王永庆就开辟了一条从原料到成品的流水线。也就是说他自己开办了很多下游工厂来消化自己生产的原料，同时又将生产出的高附加值产品销售海外谋求利益。1958年，台塑成立了南亚塑料加工厂股份有限公司，之后不久又更名为南亚塑料工业股份有限公司，该公司业务分散于海内外，成为了当时最为著名的跨国集团，集团发展后也由最初的塑料产业向纺织、纤维等相关产业迈进。
在塑料事业上风风火火的王永庆在1962年又开始重操旧业，成立了新茂木业股份有限公司重新进军台湾木业市场，向多边发展跨出了第一步。由于台湾是一个林木资源相当丰富的地区，因而发展木业有着天然的优势，而且王永庆早年曾经营过木材生意，又在石化业打拼了多年，早已通晓贯通其间的奥妙。他知道原木报废的木材可以用于生产纤维，于是台湾化学纤维股份有限公司应运而生。现在它已经和台塑、南亚并列成为整个集团的三大主力之一。为了扩大规模，1966年，王永庆又在高雄选址新建了一家朝阳木业股份有限公司开发合成板。
除了进军木业，王永庆还利用已有资源大力发展纺织业，先后成立了台丽成衣工业股份有限公司、台旭纤维工业股份有限公司、达兴纤维股份有限公司等。另外，台塑成立了几十个分公司。到1983年底，台塑的资本总额已经高达217.5亿，最终跃居台湾各企业集团的龙头老大，成为营业收入最多、资本额最大、员工人数最多的制造集团。王永庆也因此而成为最令台湾企业家们佩服的企业家，他在台湾企业界的声望，无人能比。
为了适应现代高科技的发展，王永庆还另外制订了一项投资计划——生产大规模集成电路，这是台塑朝高新科技迈进的第一步。与此同时，南亚公司也积极与美国惠普公司合作，生产电脑组件等。王永庆表示只要能让台塑发展，多元、多边经营将会继续下去。 蓝星，夏国。
肿瘤科病房，弥漫着医院独有的消毒水味道。病房是单人间，设施俱全，温馨舒适。
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可对于孑然一身的路遥来讲，却是无人问津的等死之地。
他是癌症晚期，靠着意志力撑到现在，但也只是多受几天罪罢了。
此刻，路遥躺在病床上，怔怔望着床头柜上的水杯，想喝口水。
可他拼尽全力却无法让身体离开病床。剧痛和衰弱，让这原本无比简单的事情成了奢望。
这时，一道幸灾乐祸的声音响起：“表哥~你真是狼狈呢。连喝口水都得指望别人施舍。”
一位英俊的年轻男子悠闲坐在病床前，翘着二郎腿，眼睛笑成一道缝。
“你求求我，我给你喝口水如何？”
路遥面无表情，一言不发。自从失去了自理能力，一帮亲戚的嘴脸已经见多了，不差这一个。
男子起身，将水杯拿在手里递过来，“表哥别生气，我开玩笑的，你对我这么好，喂你口水还是能办到的。”
说完话，他将水杯里的水，缓缓倒在路遥苍白消瘦的脸上。
被呛到，路遥无力的咳嗽几声，好在少量的水流过嗓子，让他有了几丝说话的力气：
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“张鑫，为什么？我从未得罪过你。你去星盟国留学，还是我资助的！”
张鑫将水杯放下，不紧不慢的说：“谁让你这么古板呢，只是运点感冒药罢了，又不犯法，你非得千方百计的拦着。”
路遥脸上闪过一丝了然之色，道：“张鑫你这垃圾，狗改不了吃屎。将感冒药运到国外提炼毒品……咳咳……”
张鑫理了下领带，笑道：“你别血口喷人啊，我可是国际知名企业家。这次回国，‘省招商引资局’还打电话欢迎我呢~”
路遥叹了口气，现在的自己什么都做不了，索性闭上眼睛不再说话，安静等待死亡的到来。
但张鑫却不想让眼前饱受病痛折磨、即将离世的表兄走好。他附身靠近，悄悄说道：琇書蛧
“表哥啊~其实呢，我这次回国主要就是见你一面，告诉你一声——你的癌，是我弄出来的~”
路遥陡然挣开眼，“你说什么！”
张鑫笑眯眯的掏出个铅盒打开，里面是件古怪的三角形饰物，仅有巴掌大小，中间是只眼睛似的图案，一看就很有年代感。
“眼熟吧？这是我亲手送你的，货真价实的古董。我在里面掺了点放射性物质，长期接触就会变成你现在这副鬼样子。”
路遥马上认出来，这是自己很喜欢的一件古物，天天摆在书桌上，时不时的把玩，没想到却是要人命的东西！
他伸出枯枝似的手臂，死死的抓住眼前人的胳膊！“你……”
“别激动~表哥，我西装很贵的。”张鑫轻松拿掉路遥的手，小心的捏起铅盒，将放射性饰物塞进他怀里。
“我赶飞机，得先走一步。你好好留着这个当做纪念吧，有机会再去你的坟头蹦迪~”
说完话，张鑫从容起身离开。临走前，还回头俏皮的眨眨眼。他原本就男生女相，此时的神态动作居然有些娇媚。
保镖很有眼力劲，赶紧打开病房门。同时用无线耳麦联络同事，提前发动汽车。
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路遥只能无力的瘫在床上，浑身皆是钻心剜骨般的剧痛，还有无穷悔恨、不甘。
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但很快，剧痛渐渐消失，只剩麻木，路遥隐约听到过世的双亲在喊他。
就在路遥的身体越来越飘，即将失去意识时，胸口突然阵阵发烫，将他惊醒。
从怀中摸出那三角形饰物，发现这玩意变得滚烫无比，还在缓缓发光！
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